那些獲得跨期持續(xù)成功的企業(yè)中，有這樣一類企業(yè)，它們立足于某一特定行業(yè)，跟隨市場(chǎng)不同階段，發(fā)展不同的能力，及時(shí)地調(diào)整自己的資源和能力組合，它們像農(nóng)民一樣，熟悉自己耕耘的產(chǎn)業(yè)，洞悉市場(chǎng)和需求的變化。我們將這類企業(yè)稱為“農(nóng)耕者”。

在PC領(lǐng)域，聯(lián)想可謂是一個(gè)優(yōu)秀的農(nóng)耕者，伴隨著中國(guó)個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，從計(jì)算機(jī)進(jìn)口許可證時(shí)代的電腦經(jīng)銷商成長(zhǎng)為全球最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)廠商。通過(guò)深入觀察市場(chǎng)，并足夠早地意識(shí)到客戶群體的構(gòu)成和需求的階段性變化，聯(lián)想幾乎在市場(chǎng)發(fā)展的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上，都精準(zhǔn)地把握住了節(jié)奏。

在電腦還只限于專業(yè)人士和少數(shù)用戶的選擇時(shí)，聯(lián)想即對(duì)產(chǎn)品做出了適宜非專業(yè)的大眾用戶的改動(dòng)，添加“幸福之家”操作軟件和“一鍵上網(wǎng)”等功能。此外，聯(lián)想還建立了全面省級(jí)分銷渠道和以區(qū)域?yàn)橹匦牡臓I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)摸索出了“關(guān)系型+交易型”客戶的不同打法。這一系列的舉措，讓聯(lián)想在大眾市場(chǎng)階段到來(lái)之時(shí)得以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，并實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)銷量持續(xù)高速的增長(zhǎng)。

在產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)增加自身技術(shù)能力，為后來(lái)分眾市場(chǎng)和雜合市場(chǎng)中產(chǎn)品技術(shù)能力的競(jìng)爭(zhēng)建造了一個(gè)有力的基點(diǎn)。

可以說(shuō)，聯(lián)想充分估計(jì)到中國(guó)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)階段的轉(zhuǎn)變，提前調(diào)整和改變產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷和定價(jià)策略，始終專注于滿足市場(chǎng)的需求。在中國(guó)市場(chǎng)取得成功之后，又開(kāi)始向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍，將這一套結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展出來(lái)的獨(dú)門秘籍復(fù)制到其他市場(chǎng)中去。

然而，隨著PC市場(chǎng)的日趨飽和，加之很早就被視為戰(zhàn)略方向的手機(jī)業(yè)務(wù)一蹶不振，“衰退者”、“落伍者”的標(biāo)簽便牢牢地打在了聯(lián)想身上。農(nóng)耕者聯(lián)想要如何摘掉這些標(biāo)簽？

又或者，聯(lián)想可以及早擺脫對(duì)電腦的依賴，多元化發(fā)展嗎？聯(lián)想初始時(shí)曾經(jīng)嘗試過(guò)好多領(lǐng)域。后來(lái)把電腦做出了氣候，整個(gè)公司就都專注于電腦，摸索出了“雙模式”發(fā)展的方法；在組織機(jī)構(gòu)上，則是旗艦隊(duì)模式，采用大船模式，建立了“斯巴達(dá)克”方陣。

十多年前FM365網(wǎng)站的失敗，從現(xiàn)在來(lái)看，對(duì)聯(lián)想而言另有一層深意。它促使聯(lián)想回到電腦行業(yè)，走了國(guó)際化道路。整合IBM PC的成功又強(qiáng)化了聯(lián)想的電腦基因。可以說(shuō)，聯(lián)想患上了惡性循環(huán)的依賴癥：越是依賴電腦，越不能在新方向上放開(kāi)手探索；新方向上越猶疑，就越不可能打開(kāi)局面，反過(guò)來(lái)就越指望電腦擺脫困境。

03 農(nóng)耕者轉(zhuǎn)型之難

順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是農(nóng)耕者企業(yè)成功的前提。對(duì)于一個(gè)在一塊熟悉的土地上耕作已久并取得巨大成功的農(nóng)耕者來(lái)說(shuō)，要決絕地放棄曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，實(shí)屬不易，這不僅需要資源、時(shí)間，也需要戰(zhàn)略定力。

企業(yè)在多個(gè)不同方向展開(kāi)戰(zhàn)略試探，然后逐漸聚焦到一兩個(gè)有潛力的方向，但此時(shí)就難免與原有主流業(yè)務(wù)產(chǎn)生戰(zhàn)略沖突。沖突可能首先體現(xiàn)在資源的爭(zhēng)奪上，主流業(yè)務(wù)投入資源立見(jiàn)效果，而新業(yè)務(wù)投入資源卻不能吹糠見(jiàn)米，這種狀態(tài)調(diào)適不當(dāng)時(shí)，兩撥團(tuán)隊(duì)之間就會(huì)心生間隙，并各自在企業(yè)最高層尋找自己的代言人。資源沖突于是變成組織沖突，接著伴隨公司高管的頻繁更換，“一個(gè)師傅一個(gè)搞法“，企業(yè)戰(zhàn)略搖擺不定，進(jìn)入所謂“戰(zhàn)略猶疑”狀態(tài)：也許組織內(nèi)部的個(gè)體或部門對(duì)新業(yè)務(wù)有清晰看法和明確方向，但企業(yè)作為一個(gè)整體卻猶豫不決，以致錯(cuò)過(guò)最佳時(shí)機(jī)，最終陷入戰(zhàn)略潰敗。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的困難，除了上述組織內(nèi)部的制約所導(dǎo)致的猶疑，市場(chǎng)的預(yù)期對(duì)企業(yè)的影響也不可小覷，對(duì)于上市公司尤其如此。

2016年一季度，在電腦、手機(jī)業(yè)務(wù)雙雙下滑的情況下，聯(lián)想通過(guò)出售北京的辦公室獲得了1.32億美元收益，使得其凈利潤(rùn)達(dá)到1.73億美元。我們當(dāng)然可以理解為聯(lián)想在為進(jìn)一步轉(zhuǎn)型贏得時(shí)間窗口，但考慮到此前華爾街分析師對(duì)聯(lián)想集團(tuán)業(yè)績(jī)1.3億美元的平均預(yù)期，則又免不了讓人想到另一種可能性：聯(lián)想是否已經(jīng)喪失定力，被迫迎合市場(chǎng)？如果企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中缺乏戰(zhàn)略定力，追隨市場(chǎng)預(yù)期，自然“不審勢(shì)則寬嚴(yán)皆誤”，進(jìn)退兩難。

由戰(zhàn)略試探、戰(zhàn)略沖突、戰(zhàn)略猶疑，到最后的戰(zhàn)略潰敗，是宿命嗎？也不盡然。其中的關(guān)鍵是戰(zhàn)略沖突之后，企業(yè)在戰(zhàn)略猶疑狀態(tài)下不要停留太久，盡快進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這不僅需要企業(yè)具有足夠的戰(zhàn)略定力，更需要最高管理者在關(guān)鍵時(shí)刻介入，打破組織戰(zhàn)略搖擺的僵局。