2019年開年第二周，即1月8日，聯想二號人物劉軍發布了“組織架構調整”郵件。讓人感到有點意外。其實，聯想歷來都是上半年做架構調整的，因為聯想財年在4月份。

 

今天，我們來解讀一下聯想的最新組織架構，給大家不同角度的思考。

 

 一 

聯想最新架構調整有什么特點

 

直接看圖，這次聯想組織架構調整，重新設立八大部門，有幾個關鍵詞可以了解一下：

 

1、“以客戶為中心”。

 

聯想此番組織轉型聚焦“大客戶、中小企業客戶、消費者”三大客戶群，讓人想起上個月京東的架構調整，也是高調的提到“以用戶為中心”。

 

不同的是，京東由此成立“前中后臺”架構，而聯想為不同的用戶群單獨成立為一個事業部。

 

劉軍說“誰更貼近客戶、更快速洞察需求變化、快速順應客戶旅程變遷，將成為制勝的關鍵。”劉軍還強調，用戶比上級重要，用戶問題必須優先解決，不要把大量時間精力浪費在內部溝通、匯報上。

 

2、“日出東方”戰略。

 

這是2017年劉軍提出一個戰略。據說“日出東方”源自某一次聯想的閉門會議，會議剛好在北京雁棲湖邊上“日出東方凱賓斯基酒店”舉辦。

 

劉軍將“日出東方”戰略總結為“一個愿景兩個轉型三大基石”。

 

一個愿景即“智慧聯想，服務中國”，表明戰略重心往國內轉移。

 

兩個轉型，即從以產品為中心到以客戶為中心；從PC到Device+。第一個轉型指重組業務流程，成立智慧零售分戰隊，優化與用戶線上線下觸點。第二個轉型指的就是培育起新的“奶酪型”業務，尋找支撐未來5—10年的增長引擎。

 

三大基石，即數字化和智能化轉型；品牌再造；文化再造。

 

3、SIoT戰略。

 

聯想這次組織轉型還提到了一個SIoT，這個詞的英文（ Smart Internet of Things）智能物聯網，比友商小米的“lot”多了一個“Smart”智能。

 

所謂“SIoT戰略”，主要體現在3個方面：一是多設備協同感知場景并可以通過網絡協同工作；二是內嵌AI、自主學習、智能服務；三是交互方式升級，除了觸控，還增加了更為便捷的自然語言交互方式。”

 

非常高大上的描述，不理解沒關系，先認識一下。大白話，就是讓智能設備隨時隨地在線。

 

4、紅軍與藍軍。

最早聽到“紅藍軍”大概是源自華為吧，所謂“藍軍”，原指在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作戰特征與紅軍（代表正面部隊）進行針對性的訓練，總之“藍軍”的主要任務是唱反調。

 

華為的“紅軍”代表著現行戰略發展模式，“藍軍”則代表競爭對手或創新型的戰略發展模式。

 

劉軍將聯想傳統的PC所代表的成熟業務作為“紅軍”，藍軍則代表Device+新業務。

 

聯想藍軍與聯想成熟業務的最大區別在于，后者保持大船結構、矩陣化管理和KPI驅動的模式，而前者則具備體量小、反應快、轉向靈等特點，由目標和關鍵成果驅動。

 

 

 二 

 為什么說聯想是“組織調整”的活教材？

 

聯想被一些業內人士冠以“組織重組狂魔”的稱號，為什么呢，跟互聯網公司橫向對比，你會發現，原來聯想每年都進行架構調整，而且調整的幅度還相當大。

 

簡單復盤一下聯想最近幾年組織架構調整，聯想絕對稱得上是組織架構調整的“活教材”！

 

2001年4月，聯想的戰略被確立為以互聯網為核心，組織機構也隨之調整，按業務劃分，成立了6大業務平臺：消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務、部件/合同制造6大業務群組，各業務平臺分別有各自的銷售渠道和運營系統。

 

2004年2月，聯想架構重組，聯想核心業務被確認為PC及相關產品（筆記本、服務器、外部設備等），此外重點發展的業務包括移動通訊設備業務、IT服務、網絡產品、軟件外包等。

 

2005年5月，聯想并購了IBM的PC事業部之后，新架構變成國際業務和國內業務“雙運營中心”，同年10月份，經過兩個階段的“分步整合”，逐步形成全球范圍內集權的“一體化架構”。

 

2009年3月，聯想宣布調整新架構，成立成熟市場與新興市場兩大業務集團，取代原本以地理位置劃分的全球三大區。聯想同時還按照產品結構成立新的Think產品集團及Idea產品集團。

 

2012年1月，聯想架構不再按成熟市場和新興市場分類，而是將聯想集團全球業務劃分為四個大區，分別是中國市場、北美區、EMEA市場（歐洲-中東-非洲）和亞太-拉美市場。

 

2013年1月，聯想架構收縮為兩大業務集團：Lenovo業務集團和Think業務集團。

 

2014年1月，聯想將Lenovo及Think兩大品牌改為以產品劃分，分別為計算機、移動、企業及云服務四大相對獨立的業務。

 

2015年3月，聯想將業務收縮為“三大引擎”：個人電腦業務、企業級業務和移動業務。同年6月，聯想高層人事劇變，劉軍不再擔任移動業務集團總裁，由陳旭東接任。

 

2016年3月，聯想宣布從以產品為中心的業務模式向以用戶為中心進行轉變，設立了四個業務集團：個人電腦與智能設備集團（PC&SD）、移動業務集團（MBG）、數據中心業務集團（DCG）、聯想創投集團 （LCIG）。

 

2017年5月，聯想中國區重組，成立個人電腦及智能設備集團(PCSD)和數據中心業務集團(DCG)。之前離開的劉軍回歸聯想，領導中國平臺及中國區PCSD業務，陳旭東離開。

 

2018年5月，聯想在原有四大業務集團基礎上，將原個人電腦和智能設備業務集團（PCSD）與移動業務集團（MBG）合并成全新的智能設備業務集團（簡稱IDG），與原數據中心業務集團（DCG）協同。

 

2019年1月，聯想中國區進行組織架構調整，以用戶為中心，在渠道、營銷、客戶關系、服務等方面推動了諸多變革，成立相應的大客戶事業部、中小企業事業部、消費者事業部。

 

 

 三 

 聯想組織調整有什么邏輯嗎？

 

根據我們的判斷，聯想組織調整的背后，可以簡單總結出來5個小邏輯。

 

以后大家有機會給公司做“組織架構調整”，或者幫助老板去解釋“公司為什么要進組織調整”，這里的“小邏輯”也許能幫上你：

 

1、按核心業務。

這是最常見的組織架構劃分邏輯，本來想說的是按照“戰略”劃分，但是“戰略”這個詞太大了，不如“核心業務”。最典型的就是2014年，聯想將核心業務調整為“計算機、移動、企業及云服務”四大塊，每個核心業務單獨成立一個業務集團。

 

2、按產品線。

這是是事業部組織很常用的組織變革邏輯，不用多介紹。圖示展示的是聯想的產品是如何從個人PC到云產品的迭代過程。

 

3、按市場線。

這是聯想2009年創造性提出來的組織架構邏輯，首先把業務切割成PC業務和非PC業務，在PC業務，又分成熟市場和新興市場，如圖所示，黃顏色就是成熟市場，綠色就是新興市場。

 

 

4、按客戶端。

根據用戶/消費者進行切分，現在最流行的說法是，TO B（大客戶）或者TO C（消費者），2019年1月聯想這一次組織架構調整最為典型，實際上，聯想幾乎一直都保持這兩種類型。

其實，華為早在2012年就用三大用戶群（運營商、企業、消費）進行組織結構的切分，到了2017年又增加了一個云BU。

 

5、按前后端

所謂按前后端，跟2015年阿里和2018京東“前中后臺”架構是比較類似的，如圖所示。

其實，早在2009年時候，聯想就采用“前端后端”的混合式架構，前臺組織包括了成熟市場、新興市場、Think和Idea四個bu。中臺組織包括全球供應鏈、服務平臺，后臺組織自然就是IT、人力資源、財務、營銷、法務相關部門。

 

為什么聯想那么先有前瞻性呢，別忘了，在那么多走出國門的企業當中，聯想早在2005年通過“蛇吞象”的方式完成了IBM的PC業務并購，由此，聯想“搭便車”一樣借鑒和融合IBM國際化的管理經驗。

 

最后多說一句，正是因為這個原因，聯想也是國內HR三支柱和HRBP模式最早引用的標桿企業之一。

 

 四 

組織架構調整背后，深層次的原因是什么

 

前面說完聯想的架構調整的“小邏輯”，我們來認真思考一下，企業組織架構背后的真正原因是什么？我認為，有以下幾個深層次的原因，用比較接地氣的話說一下：

 

1、挖新坑——解決業績增速和天花板問題（進攻策略）

 

楊元慶前年誓師大會上介紹過聯想 “三波戰略”，即吃著碗里的“PC業務”，看著鍋里的“移動業務+數據中心業務”，種著田里的'設備+云’和‘基礎設施+云'。

 

馬云在2017年提出了五新+2H戰略。五新：新零售、新制造、新金融、新能源、新技術，2H：文娛、健康。

 

2018年，我們就順理成章的看到，阿里宣布成立“新零售技術事業群”；天貓升級和裂變為“大天貓”。聽說，最近馬云親自開酒吧了，感覺是對大文娛“2H”不太滿意。

 

老板未必都喜歡不斷的組織調整或業務折騰。但是，作為上市公司，他們都要對公司業績的持續增長負責的，需要不斷的找增量市場，特別是上市公司和互聯網公司。

 

因此，老板倒逼著也不斷的去想新的idea，去講新的故事，不斷的挖坑，業務轉型和組織架構調整只是副產品。

 

 

2、打補丁——對標對手補足自身短板（防守策略）

 

隨著業務增長，組織最需要補足就是組織能力，組織能力翻譯過來組織規范化、比如小米2018年組織調整成立組織部、參謀部。

關于組織部成立的意義，雷軍說，“小米要能打運動戰、打相持戰、打大兵團作戰，必須要從‘游擊隊’變成正規軍、集團軍。就得學習數千年來人類戰爭史的智慧，就得制訂作戰計劃的參謀體系和有力的組織保障體系。”

 

簡單的說，“小米加步槍時代”結束了，正式進入“航母群作戰時代（2萬人的上市企業）”，一旦戰爭局面改變了，組織打法就要變陣了。

 

而且，小米之前靠持續的“業務創新”推動小米逐步成長為營收過千億的公司，從“青銅”一路逆襲到了“鉑金”，接下來，小米想要趕超蘋果、華為這樣“王者”級別的競爭對手，僅靠“業務創新”這張牌不夠，還需要“組織驅動”。

 

所謂組織驅動，就是組織內部資源最大化，組織最核心的資源是干部、文化、管理機制的完善。

 

 

3、搭梯子——為二號位上位創造空間

 

如果大家留意最近的幾個標桿公司的組織調整，幾乎都有一個非常趨同的現象——二號人物上位。

 

比如京東2018年12月21日的組織調整中，京東的二號人物——徐雷高調上線了。2018全年，京東的劉強東因為個人被各種吐槽，影響了整個公司，而在新的組織架構，徐雷事實上開始分擔了劉強東此前的領導職責。

 

又比如小米，在2018年12月13日第二份組織調整中，二號人物——王川上線了。王川頭銜變成小米聯合創始人、小米高級副總裁、小米總參謀長、小米集團中國區總裁。已然成為小米二號人物。

 

這次聯想的組織架構調整，聯想的二號人物——劉軍也是正式上線了。

 

所以說，中國式的組織調整，背后總是牽絆著高層的變動，當然，也不都代表組織調整和二號人物上位屬于正相關，比如某度就是例外。

來源：公眾號 HR實名俱樂部