時代在變革，商業也在變革，新商業對于人才的需求，對這個時代的人力資源管理者來說是一個巨大的挑戰。如何將人才匹配到層層組織，又如何迎合組織變革中對新舊人才交替的更新，是當下頂尖企業中HR所要面臨的問題。本篇文章，是阿里前首席人力官的分享，有助于你理解一個企業在變革中人力資源所處的位置和工作的脈絡。

 

 

     

眾所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看從哪出發。

 

從遠一點的角度看，有了業務的戰略，才能形成組織的戰略；有了組織的戰略，才有人才的戰略。很多HR只是落在了人這件事上，而這往往是事倍功半。所以，HR得有一個輸入和輸出的過程。對于HR來說，一個重要的輸入就是戰略。

 

HR的戰略出發點

 

那些長期生存的公司其實都是非常簡單的，使命、戰略沒有那么復雜，就是保持初心。比如我服務過的強生公司，它的原點是要解除人類的病痛。因此，一個有雄心的HR，在一個早期的組織里，要幫助公司有更高的品位。

 

我們說，所有不賺錢的經濟組織是流氓；但只為賺錢的經濟組織是更大的流氓。商業的事情，最好要以公益的心態來看待。這不是說不賺錢，而是要有利他的想法。就算企業死的時候，別人能敬一個禮，墓志銘也能好看一點。

 

當然，商業組織必須賺錢，沒有利潤就走不下去。一個組織，從一個初心非常清晰的、小而靈活的結構出發，發展到組織龐大，這個過程走著走著就會迷失，變成一個機械化的組織，人性被扭曲，被經濟利益和機會所驅動。這個過程里，怎么讓組織在成長過程中還能保持初心，保持利他的想法，是HR戰略的出發點。

 

我2004年進阿里的時候，從沒想過今天它會做到這么大。當時還有其他選擇，但有兩個因素促使我選擇了阿里：

 

第一個，馬云面試我的時候，沒有問我做過哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武俠小說，聊對俠義精神的理解。其實武俠精神中除暴安良的理想，內核就是利他思想。這個面試讓我感覺這個公司很特別。今天不管外界怎么評價馬云，我知道他不是裝出來的。他做事情的出發點，對公司的定位，肯定有很強大的利他的動因。

 

第二點，馬云給我兩個選擇：一是做HR，二是去阿里的中國事業部，學習做網站和業務的機會。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經驗都榨干，阿里還讓我拿著工資去學習。我想，這公司是一家什么樣的公司啊？這公司能活下去嗎？

 

但是，就是因為這兩點，我在所有人都反對的情況下，選擇了當年還很不起眼的阿里。

 

HR最終輸出的是企業文化

 

HR最終要建立是這個公司的文化。

 

文化是什么？無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核，是為了什么？最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西，這些東西看不見摸不著，不是貼在墻上宣傳的，而是組織中相互的默契。

 

這種默契，讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑，讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個失敗的HR。前面說HR的輸入是戰略，那么HR的輸出就是企業的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風華正茂。

 

HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？

 

就是戰略上所謂的使命、愿景、價值觀，而商業模式、業務、產品是最表象的。

 

今天，一個組織區別于另外一個組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。

 

HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、愿景落到各個部門里，落到關鍵目標上。比如我04年進阿里，當時公司的主要目標是營收、人均效率和C2C的業務，我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。

 

HR要能夠讓使命、愿景這些軟的東西，變成現實的目標。HR要明白戰略分解跟組織建設之間的過程連接，就有機會在高層的決策中有一席之地。就人談人，就組織談組織，很難被那些業務部門所接受。所以要以終為始，來確定階段性的重點。

 

因時因地、因狀況采取不同策略

 

HR和公司的使命、愿景，組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調之一是平凡人做非凡事，相應的，我當初在招人方面的戰略，就是大進大出。

 

每年進2000—3000人，淘汰其中的1500人。當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。當時阿里主要服務于中小企業，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業，有過半年到一年工作經驗的。阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學生剛出來是不習慣的。慢慢發展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學校里中等偏上的學生。

 

馬云當時是要做可以一代代生存下去的公司的，這決定了我們的人員選拔必須采用內部“洗腦”，要自主培養人才，大規模培訓。

 

招人是“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。今天我們說什么馬云的子弟兵，就是這么訓練出來的。

 

04-07年，阿里大規模招人，人員流失率也到了100%以上，招2000人進來，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里現在3萬5千人，有十幾萬的工號，就是這個原因。但那些經過高強度訓練留下來的人，說被“洗腦”也好，他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。

 

HR不只是要用激勵、考核留住員工，而是要讓員工與公司建立情感上的連接。這是說HR要去討好員工，讓他們高興嗎？不是。

 

我手下的每一個員工，我都打過不及格的分數。分數直接跟工資獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數的原因，從不質疑。

 

我給自己的下屬打不及格，其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。所以，組織必須經歷從團伙再到團隊的。

 

如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心里就自己嘀咕。這個組織遲早會逼近死亡的。所以做領導的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽，就是不敢下這一刀。

 

其實我打過不及格的人，他們“死亡”的概率會小很多；反而如果永遠讓他處在合格的場景之下，他“死亡”的概率會更大。所以，這其實就是在一個組織之中傳承文化，因為文化的載體是干部。

 

領導為什么能成為領導？是大家愿意跟著他，而不是因為組織的任命。所以，領導最重要的責任是，讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你，是你能讓他的market value增加。

 

我原來在阿里，好多人跟我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨干。回歸到根本，一個組織的核心是什么？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為你賣命。這聽起來很江湖。其實做HR很需要關于人性本身的常識性的理解，遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。

 

回到剛才的例子，阿里后來有段時間停了所有外部請來的培訓，開始讓內部的人自己講。所有的人，誰想晉升，誰先講課，以此來促進干部培養、發掘人才、梯隊建設。最好的領導首先是最好的老師，領導有一個很重要的職責就是反饋輔導。我相信，最好的學習方式就是去教。阿里堅持訓練自己的子弟兵，自己培訓，不從外邊找人。

 

我講這些案例，是想讓大家知道，不要盲目相信那些最佳實踐。HR要因時因地、因狀況不同去采取不同策略。

 

比如阿里07年以后上市，開始轉型，我招人也就開始轉型了。開始進一流學校，招最優秀的人才，走精英路線。從大進大出，到慢慢收縮，再到慢慢關門，進阿里變得非常難。

 

有時候我們糾結種桔子還是種芹菜？其實，桔子、芹菜都很好，但是你種的東西要適合自己的土壤。同樣一塊土壤，春天、夏天、秋天應該種什么，可能都不一樣。所以HR是個手藝活兒，這個手藝活取決于：第一，對企業的初心和發展階段的理解；第二，對人性的理解。

 

變革的時代，HR要怎么做

 

組織的增長是一個幾何量級的增長。

 

1. 首先是團伙模式，野蠻生長時期，在50人以下，這是組織最有生命力的時期。

 

組織要成長，必須要更多的人才能獲得規模效益。50、100人之后，分工、溝通、協作的成本，就開始幾何級數地復雜起來。一百人以下，最好用團伙作戰的方式，決策就由拍腦袋決定，這時候拍腦袋的決定未必就比規章制度約束之下精打細算出來的來得不科學。

 

HR此時不需要做那些體系性的東西。100人是一個比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。

 

2. 一個組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了。

 

要考慮崗位職責、分工協作、決策機制、授權、財務權限、考核體系、流程等等，就會復雜起來。100人到500人之間，分層協作的流程和授權體系的建立，就需要HR發揮真正的作用，完成業務流程的梳理。

 

業務流程就包括產品制造的過程和制造過程中的權責分工，比如制造行業，工廠經理下屬領班、工段長，分別是什么責任，應該怎么管理、激勵；銷售跟工廠兩端又應該怎么在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。

 

3. 500人再往后，業務通常已經開始多元化了，有不同的業務線。

 

1000以上到5000，通常都有事業部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵有跟母體完全不同的做法。

 

比如說淘寶創立的時候，管理辦法是另外一套體系。這時候要有一定的母體性的基礎規范，文化架構、激勵獎勵、績效管理、干部培養等框架，作為基礎的運營規則和機構；但是要能容忍并且能推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。

 

就像淘寶，我們給淘寶開了和阿里完全不同的股權方式，在淘寶工作的人，股權相當于阿里的十幾倍，因為不確定性和風險遠大于阿里。

 

再比如阿里影業，一個三、四百人的來自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業的時候，他們要做阿里集團干部考核的那一套東西。我說不能做，這個公司還沒打過仗，連誰是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經營，否則就應該拆成更小的單元，小的事業部，允許在事業部里授權，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價值觀，干部的基礎標準，不能丟掉。

 

HR要做的，就兩件事：怎么分配利益、怎么決定權力。

 

組織小的時候不需要太多規范，大一點再去規范；再做大以后，反而又要拆小再來做。阿里做到很大的時候，我們把公司拆成35個事業部，淘寶、支付寶全部打散，就是為了回歸到組織的最佳規模。

 

今天講互聯網時代，無邊界、無層級，其實優秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規律中循環。在這個動態里，HR要根據不同的狀況做不同的規劃。這就是框架性和應用性之間要做的合理協調。

文 | 鄧康明

編輯 | 周小龍