簡單說，OKR 聚焦于目標（Objectives）和關鍵結果（Key Results）的設定，通過四大利器——聚焦、協同、追蹤和延展的協同作用，揭示了企業運營最重要的方面，使目標自上而下地統一，確保管理者和員工處在正確軌道上，強化企業整體，提高企業業績、工作滿意度和員工保留率。

 

OKR簡介

OKR是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具。注意，OKR是對目標績效的指導工具，不是一個員工績效管理的工具，并不與薪酬獎金強相關。

• O：公司或者BU（戰略業務單元）想達成的目標，一個團隊一個O，一個BU多個O，O可以是半年甚至兩年的目標或方向；

• KR：就是為了達成目標而進行的結果性的可量化后一個個的小的標準。

舉Uber的例子：

• Objective 目標：招募更多的司機；kr1：所有地區的司機基數提升20%；kr2：所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每周90小時。

• 汽車之家的例子：業務線是媒體互動，內容是UGC(UserGenerated Content,指用戶原創內容)為主，Objective：建立全網下汽車類UGC質量最高的平臺；kr1:定義高質的標準(用于統計其他平臺) Kr2：半年內高質量的UGC占比達到70%

O->KR怎樣達到？：

• 為了達成KR，需要制定行動計劃(action plan)；

• KR相當于影響地圖的why，行動計劃相當于影響地圖的what。

• 通過分析影響假設與行動假設，可以總結出一系列的行動計劃。

• 行動計劃有兩類：按順序實行的一系列行動；可選方案的嘗試。

• 不管哪種行動計劃，行動服務與KR的實現，KR服務于O的實現。

   

  

   

OKR的基本要求

KR要可量化、無二義性

• 定量指標上要有30%-40%的“野心”，KR最好能用數值表示出來，不要用描述的語句，容易引起二義性；

• 二義性會導致團隊的努力方向不同，表現出來的結果也平平，而定義成在什么樣的時間達到一個什么的指標；

• 迫使團隊共同調查、數據分析，指標得出不易，因此得出的過程（分析過程）可以促進團隊共同達成目標；

• 例如比較好的描述：“提升網站瀏覽量”具體化為”截止6月底，月均DAU提升30%至315w”。

• 量化的高度怎么定？強調OKR不與個人的績效掛鉤，制定高度的時候提高30%-40%，避免出現期限沒到就達成目標的情況，一般能完成60%~70%已經是比較好了。

OKR強調關聯性和邏輯性

• 這是在現實中容易被挑戰的情況，在沒有領導的安排任務的情況下，團隊在初期很容易想不清楚準備做的事情是不是有意義的有價值的。

• 一種錯誤的方式，就是直接做行動計劃，沒推敲就做了，但是映射不上KR和O，經不起推敲，很有可能徒勞了。

• 切記O->KR->AP的拆分，強調這之間的邏輯性和關聯性，推薦用影響地圖來拆分。

階段性對OKR評分，及時調整

• 大家要對O和KR持續關注，銘記于心，這樣大家才能把努力朝著正確的目標去。無論分析多靠譜，要用數據來說話。

• 團隊要每周每月每季度進行回顧驗收，驗收KR：

  • 指標KR實現了多少？

  • 是否符合預期？

  • 預期達成是否幫助KR的達成？

  • 值不值得繼續做，下階段的OKR里是不是還需要有這件事。

• 驗收的分數不是很重要，通過OKR最重要的就是目標是否跑偏，精力是否放在最重要的事情上，叫停也是有的，比如投入產出比不劃算、工作分析不能幫助KR達成。

• 驗收可以每個季度執行一次，對之前三個月的情況做一個整體的評估。

OKR最多5個O，每個O對應3-5個KRs

• OKR中并不是所有的關鍵結果都是等價的，在更加完整的 OKRs 序列中，你可以按照從“必須做” 到 “最好做” 進行排序。

• 也不可能執行所有的KR。

OKR保持透明

• 制定的時候從上之下，團隊討論個初版OKR->交給總監(經理)->團隊跟總監一起分析，哪些部分好哪些不是重點。
   

  OKR的價值

   

  價值一：鎖定方向和目標，促使我們思考、創新

  互聯網變化很快，約束我們行動計劃的應該是O、KR，而不是周全的計劃。所有有新想法的人，只要可以服務O、KR，團隊就會為之努力，擴大每個人對產品的影響范圍。這是個比較積極的一種奮斗方式。

   

  價值二：溝通透明，能讓跨團隊的人了解各個項目組與業務線在做什么

  對于插隊需求，專門的負責人會看是不是更重要需要做到，還是否掉。

   

  價值三：過程導向，衡量過程

  很多公司會在季度末來衡量最終的結果，但是OKR不關心KPI，只看重目標和最重要的事兒，看重中間的邏輯，把最重要的資源放著上面。團隊持有一個OKR，不區分彼此的工作。

   

  價值四：領導能看到更高效成果

  可以用很少的時間知道團隊是不是在做正確的事情，是不是合理利用資源。

   

  總的來說，OKR就是在一個周期內為團隊設置戰略和目標，項目開始前投入精力，專注目標的制定，并將其精準的、量化的傳遞給員工，讓員工能知道自己做的事情哪些能產生價值。

   

  以下是同學提的兩個問題和回答：

  Q1:OKR可不可以改？

  像影響地圖一樣，理論上是可以調整的，只要服務與原本的O，KR和行動計劃是可以改的，但不能經常調整和改的很隨意，失掉原有的價值。建議調整好需要領導層確認一致同意。

  
  Q2:OKR誰主導？

  如果上級經理總監制定OKR，然后下邊人拆分，就有點像制定KPI了，但團隊自己制定不給領導共識，團隊的工作可能會徒勞了。比較好的方式是團隊做OKR，然后每個季度嚴格審核，調整領導和團隊的分歧，這個調整工作有時會進行兩三遍。小業務線各個專業所有人都參加討論，自然碰撞想法；大業務線時是各個專業的leader來參加制定OKR。驗證OKR時，也是盡量全員參與。
  
      百度著力籌備OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推動。百度董事長兼CEO李彥宏制定公司最高目標（Objectives）和關鍵結果（Key Results）后，員工自上而下逐層拆解，依次制定團隊和個人目標及關鍵結果。基層員工已于2019年1月31日全部提交完畢。
  
  李彥宏的O（目標）有三項：其一，打造一個空前繁榮、強大的百度移動生態（O1）；其二，主流AI賽道模式跑通，實現可持續增長（O2）；其三，提升百度的組織能力，有效支撐住業務規模的高速增長，不拖戰略的后腿（O3）——這可視作百度企業層面的最高目標和關鍵結果。
  

  有沒有一種比KPI更適合快速變化環境，管理Smart Creatives的工具呢？

   

  有的，那就是OKR

   

  谷歌在1999年就學習英特爾實施OKR管理了。今日頭條也在使用OKR，效果看起來不錯。

   

  過去三個月，我作為百度第一批試點OKR管理工具的經理，體會到了OKR的妙處，從此擺脫了KPI噩夢。

   

  OKR，目標和關鍵成果（Objectives and Key Results）

   

  目標（Objective）就是想達成的事情，目標是重要的、具體的、以行動為導向的，并且最好是鼓舞人心的。O一般有短期目標（季度目標）和長期目標（年度目標）。有承諾型O和進取型O。

   

  關鍵成果（Key Result）是我們怎么做才能達到目標。

   

  OKR的“超能力”：聚焦、對齊、追蹤和進取。

   

  • 聚焦精力，專注優先：OKR促使管理者基于業務作出思考和選擇，有助于確保公司上下一起聚焦于解決重要難題。

  • 對齊和連接，團隊協作：OKR可以讓團隊更加開放透明，每個人的目標——自CEO而下——都是公開分享的。個人將他們的目標與公司級目標聯系起來，明確目標之間的關系，并與其他團隊進行協調。加深了員工的主人翁意識，促進了員工敬業和創新發展。

  • 追蹤進展，進行問責：OKR是數據驅動的，需要接受定期檢查、客觀評分和持續性重新評估的。

  • 進取目標，飛得更高：OKR鼓勵我們做以前想都不敢想的事。OKR探測我們的極限，允許我們失敗，讓我們變得更加富有創造力，也更有雄心壯志。

   

  OKR包括兩種類型：

  • 承諾型OKR（Committed OKR ）是我們一致認同它們將會實現的OKR ，是我們愿意調整時間和資源以確保交付的OKR 。平均預期完成是1.0。

  • 進取型 OKR（Aspirational OKR ）表達了我們希望世界是什么樣，即使我們還不知道如何到達那里。平均預期完成是0.7。

   

  O相關的注意事項：

   

  • O需要有價值，有意義，如果你不能想出讓對每天來公司工作倍感興奮的OKR，那么一定有什么地方有問題。有些O完成了，nobody care，那這樣的O就設置錯了；

  • 目標不在乎多，一個周期內3-5個即可；

  • 自下而上和自上而下設定目標結合起來，不要獨裁專斷，集體認可對最大化實現目標至關重要。

   

  KR相關的注意事項：

  • KR需要能支撐O的達成；

  • 即使團隊有一樣的目標，團隊成員的關鍵成果也應該是截然不同的；

  • KR可以是數字指標，也可以是關鍵任務；

  • KR需要符合smart原則。

     

  實施相關的注意事項：

  • 保持靈活，OKR是彈性的，可以隨著外界環境的變化，隨時調整。隨著工作的進展不斷升級自己OKR；

  • OKR是可以被追蹤的 ， 然后再根據情況需要進行修改或調整；

  • OKR完成后，包括三部分：客觀評分，主觀自我評估和反思：

  • • 我完成了所有目標嗎？ 如果是這樣，什么促成了我的成功？

    • 如果沒有，我遇到了什么障礙？

    • 如果我要 重寫一個已完全實現的目標，我會改哪個 ？

    • 我學到了什么可能讓用新的方法實踐下一周期 OKR ？

  • 包容失敗，承認不足，復盤反思，享受進步；

  • OKR是指南，而不是成績。OKR和績效評估解藕。需要有更科學的方法來做績效評估，比如360考評；

  • OKR需要配合CRF一起服用，效果更佳：

  • • Conversation對話： 為了提高業績表現， 經理和員工之間進行真誠的、有內容的交流；

    • Feed back反饋：同事之間進行雙方的或多方的溝通，評價進展情況并指導未來可改進之處；

    • Recognition認可：認可每一次進步。

   

  以前，我特別反感某些PM來找我提需求，問他/她為什么要做這個需求？對方回答：因為要沖KPI。我要是抵死不從，對方會上升告狀到他老板，他老板一看kpi完不成了，著急上火，就會來找我吵架。

   

  而現在，全員OKR了，大家拿OKR出來對對，你的O是符合公司目標的么，是符合用戶價值的么，是符合業務邏輯的么？如果不是，我可以理直氣壯的say no了。

  說到這兒，你可能會問：OKR這么好，為什么大家還用KPI？

   

  事實上，KPI和OKR都只是績效工具而已。并沒有孰優孰劣。

   

  如果你的工作時在一個客戶服務電話的呼叫中心，你的工作績效就是一分鐘接幾個電話，熱線接聽率，客戶投訴率等等。在這種情況下：KPI就是最適合的績效工具，即便是制定個人目標OKR，也并沒有很大意義。

   

  而對工程師來說，用KPI衡量工作未免有些可笑，算碼多少行代碼嗎？把項目做出來才是王道。

   

   

  KPI強調的是“要我做的事”。而OKR致力于是“監控我要做的事”。作為績效工具，KPI和OKR并無孰優孰劣之分，業務單元適合，我就用，不適合，就不用。