掌管阿里巴巴人力資源部十余年之久的彭蕾，曾經(jīng)在湖畔分享過一個(gè)觀點(diǎn)：一個(gè)HR負(fù)責(zé)人最重要的目標(biāo)一定是跟公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)相融合的，而不是只做雜事。
 
很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的CEO對于HR的認(rèn)知有偏差，以至于后來把HR變成了一個(gè)“錦衣衛(wèi)”：有個(gè)人很難搞，去搞定他；跟員工談離職或者去傳達(dá)一下CEO的想法。這種現(xiàn)象是很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)極其容易出現(xiàn)的一個(gè)情形，HR最后成了幫CEO料理雜事的一個(gè)角色，這是非常糟糕的。
 
——彭蕾（阿里巴巴合伙人）在湖畔課堂上的分享
 
 

01 HR在阿里的發(fā)展迭代

阿里巴巴的HR有自己的使命：第一句叫讓每一個(gè)加入阿里的人成為更好的自己，成就生生不息的阿里。第二句叫聚一群有情有義的人一起快樂地做有價(jià)值有意義的事。聽上去非常激動(dòng)人心，但早期的阿里HR也是從“只做雜事”開始的，HR的定位經(jīng)歷了多次幾次迭代：
 
1.人員行政事務(wù)
從1999年到2004年，阿里是以family式的運(yùn)作，公司發(fā)展規(guī)模不太的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)的是“家文化”，HR也只是做一些人事、行政事務(wù)執(zhí)行的工作。
包括阿里最早的HR彭蕾，她也回憶說，從1999年到2000年，更多的是邊摸、邊干、邊學(xué)。那個(gè)時(shí)候公司要有規(guī)章制度，就先拿其他公司的一通拷貝，結(jié)果可想而知，沒有一件事情最后能夠做得下去，只能隨著這家公司、隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，自己邊摸索、沉淀、總結(jié)、提煉，最終把它用于實(shí)踐中去。
 
2.體系化HR
從2004年到2007年，阿里開始建立HR系統(tǒng)、搭建HR體系，初步理清HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系，“政委”也是在這個(gè)時(shí)期誕生的。
“政委”這個(gè)概念最早來自《亮劍》和《歷史的天空》。當(dāng)年，阿里面臨非常重要的業(yè)務(wù)場景的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)最大盈利產(chǎn)品“中國供應(yīng)商”（也就是今天外界所稱的“中供鐵軍”或者“阿里鐵軍”做的業(yè)務(wù)）的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過組織發(fā)展的速度。這時(shí)，出現(xiàn)了兩個(gè)特別的情況。第一是干部不夠用，也就是管理人員的成長跟不上業(yè)務(wù)迭代的節(jié)奏；第二是員工不快樂，離職率很高。
業(yè)務(wù)發(fā)展好的城市或者分公司的組織，一定是以當(dāng)下能夠拿到業(yè)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向。這種做法短期看沒有特別大的危害，業(yè)務(wù)好可以掩蓋所有管理問題。但是長期來看，無論任何業(yè)務(wù)，在成長期以后一定會(huì)遇到瓶頸期，甚至經(jīng)歷很激烈的競爭，如果沒有強(qiáng)大的組織能力，業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展將會(huì)面臨挑戰(zhàn)。一到瓶頸期，就會(huì)有大量員工離職，整個(gè)組織開始崩塌。這時(shí)候再來調(diào)整業(yè)務(wù)組織架構(gòu)就會(huì)發(fā)現(xiàn)有心無力。怎么辦？政委由此誕生。
最初市面上并沒有這么多優(yōu)秀的HRBP人才，所以當(dāng)時(shí)集團(tuán)就做了決策，采用混搭的方式，一半是有5年以上經(jīng)驗(yàn)的HR，另外一半是業(yè)務(wù)線出身。形成的政委體系能夠跟業(yè)務(wù)有互動(dòng)、能合作、能推動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展。這套政委體系的推動(dòng)人，則是阿里第一位空降的外聘HR高管鄧康明。
 
3.HR陪伴業(yè)務(wù)成長
從2008年到2012年，阿里的業(yè)務(wù)開始嘗試多元化發(fā)展，每個(gè)子公司都有各自鮮明的業(yè)務(wù)特性，與業(yè)務(wù)伴生的團(tuán)隊(duì)文化也隨之呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展——“子橙文化”出現(xiàn)。
比如淘寶做網(wǎng)上交易，非�；顫�，講究個(gè)性，更加年輕；B2B面對的是企業(yè)，貼近中國草根；支付寶偏金融，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)…… 每個(gè)子公司因業(yè)務(wù)差別，文化痕跡不同，如果全部套用“六脈”文化，文化在子公司很難落地。“六脈神劍”是大的基石，在這個(gè)基石上每個(gè)子公司有獨(dú)立、區(qū)別于其他子公司的分支。在這個(gè)過程中，阿里對HR提出了新的需求——對業(yè)務(wù)要有更多的理解和把握。
 
4.HR作為業(yè)務(wù)伙伴
2012開始， 面對更加復(fù)雜的組織形態(tài)、投資，對HR的能力要求進(jìn)一步提升，HR需要hold一個(gè)巨大復(fù)雜的場，HR需要有“懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能”的能力（即HRBP+文化布道者）。

 

02 政委四項(xiàng)基本職責(zé)

 

一、懂業(yè)務(wù)

懂業(yè)務(wù)是核心，不懂業(yè)務(wù)做不好政委。
政委要協(xié)助業(yè)務(wù)梳理業(yè)務(wù)模式/邏輯/機(jī)會(huì)/威脅/競爭等，理解業(yè)務(wù)本質(zhì)，對于業(yè)務(wù)有判斷。具體來講，第一，懂業(yè)務(wù)不是讓政委比業(yè)務(wù)Leader還懂，而是懂得業(yè)務(wù)的節(jié)奏。比如懂得在什么時(shí)間需要什么樣的組織和人才，能夠匹配業(yè)務(wù)，懂得業(yè)務(wù)的判斷和取舍。第二，懂業(yè)務(wù)的目的，是能深入到業(yè)務(wù)場景里去理解業(yè)務(wù)的邏輯，最終用業(yè)務(wù)的語言說人話，跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能夠快速便捷的溝通。第三，政委懂業(yè)務(wù)的目的是從業(yè)務(wù)進(jìn)去，但最終還是要快速要回歸到你的主場。你的主場是什么？是組織人才、KPI、文化，這個(gè)是懂業(yè)務(wù)的要?jiǎng)?wù)。
政委還要能夠組織會(huì)議，會(huì)議過程中觀察人并熟悉業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)發(fā)展階段和組織痛點(diǎn)/組織架構(gòu)/人才梯隊(duì)/團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制等。你如何去知道一線員工的真實(shí)狀況或者你的核心班子是一個(gè)什么水平，這就需要HR去撮合或者建立雙方能夠溝通對話的“場子”，讓信息有效地在組織內(nèi)部流通。
 

二、促人才

人才是大樹、是根本，也是一個(gè)組織的生命，是最重要的。從方法論上講，包含選、用、育、留四個(gè)維度。
在選人上，不僅僅看一個(gè)人的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，還非�？粗厮�的學(xué)習(xí)能力、從無到有的創(chuàng)建能力、還有看他的反思能力。很多時(shí)候，不要光聽一個(gè)人講大道理，他的理念跟你的理念很契合，你覺得特別好，特別喜歡他，就要用他了，這是很危險(xiǎn)的。選人的關(guān)鍵還是你找了一個(gè)人，他能不能真正從0到1，把業(yè)務(wù)做出來。這么多年，阿里在人才選擇上始終不變的標(biāo)準(zhǔn)是：聰明、樂觀、皮實(shí)、自省。學(xué)歷、智商并不代表全部。
在用人上，分析企業(yè)所處的階段和人的特質(zhì)。第一點(diǎn)，用人要大膽。調(diào)兵遣將也是一個(gè)CEO或者創(chuàng)業(yè)者非常重要的能力。第二點(diǎn)，要記住人沒有十全十美的，最重要的就是搞清楚企業(yè)處于什么階段，比如當(dāng)處在業(yè)務(wù)突破階段時(shí)，即便身邊有個(gè)路子很野的人，你不太放心，也要大膽用，就是疑人也要用。
在練人上，隔代帶兵、貼身親帶、以戰(zhàn)養(yǎng)兵。阿里在管理上有一個(gè)做法叫“管一層、看一層”，隔代帶兵，其實(shí)聚焦的是下一個(gè)人才梯隊(duì)在哪里。比如馬老師帶風(fēng)清揚(yáng)班，逍遙子帶逍遙子班，選擇他們下一層級的再下一層的管理干部，隔代講戰(zhàn)略思考、講經(jīng)濟(jì)體大圖、講組織和人。除此之外還有阿里特有的管理三板斧，形成比較完整的培養(yǎng)體系。
在留人上，有情有義是阿里的特質(zhì)。無論情義還是員工關(guān)懷，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是讓每個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)中感受到尊重和溫暖，這看起來微不足道，但對留住一個(gè)人才來說很重要。除此之外，還有使命感。很多企業(yè)剛開始做是靠兄弟情，但兄弟情是一個(gè)小“情”，而使命愿景是一個(gè)大“情”。
 

三、推文化

文化看不見、摸不著，但卻如影隨形，無往而不在。如果戰(zhàn)略是講宏觀的未來，人才是堅(jiān)實(shí)的當(dāng)下，文化則是去護(hù)航阿里巴巴能走102年。阿里HR是文化的捍衛(wèi)者，需要確保集團(tuán)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀、使命和愿景能夠在各個(gè)板塊落地。
比如招聘，在阿里巴巴，要什么人，業(yè)務(wù)Leader說了算，由業(yè)務(wù)的leader來判斷面試者是否具備業(yè)務(wù)能力，但在發(fā)offer前，一定還有一輪HR面試，由政委判斷這個(gè)人的文化價(jià)值觀符不符合用人的需求，并具有一票否決權(quán)。
 

四、提效能

政委要能從組織設(shè)計(jì)、關(guān)系與流程梳理、獎(jiǎng)勵(lì)&激勵(lì)、治理與工具四個(gè)維度致力于提供給業(yè)務(wù)更本質(zhì)性、全局性、持久性的管理賦能。
從組織設(shè)計(jì)角度，思考如何關(guān)注模式，突出競爭力；排兵布陣、知人善用；知己知彼；認(rèn)知到模式比設(shè)計(jì)重要；并且關(guān)注經(jīng)營原則和人才；立足現(xiàn)在，放眼遠(yuǎn)方。
從關(guān)系與流程梳理的角度，要能造土壤、建機(jī)制；以客戶價(jià)值為中心，進(jìn)行組織與流程的再造；梳理定義核心價(jià)值；擁有上下左右360視角；從阿里集團(tuán)到阿里經(jīng)濟(jì)體到生態(tài)。
從治理與工具維度，要能用數(shù)據(jù)/系統(tǒng)解決生產(chǎn)力；以工具創(chuàng)新引導(dǎo)協(xié)同關(guān)系；采取軟（方式）硬（資源）相輔相成的方式；在工具建設(shè)中關(guān)注關(guān)系建設(shè)；關(guān)注員工工作工具和精神面貌關(guān)系。
在獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)維度上，政委要夢想驅(qū)動(dòng)，精神/物質(zhì)文明兩手抓；以身作則，文化價(jià)值觀日常浸潤；分清楚獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)區(qū)別；以自身搭場，讓管理者唱戲；緊貼業(yè)務(wù)，局部創(chuàng)新。