華為市場管理:如何從產(chǎn)品價值鏈的角度去控制成本？
2023-07-26 10:14:23 來源： 點擊：
經(jīng)過華為的冬天的洗禮，也隨著績效考核的推進，全公司的成本意識和管理方法已大有提升，這是公司盼望已久的。但另一方面我們也發(fā)現(xiàn)極少數(shù)部門對成本管理的真正意義和方法還存在一定誤區(qū)。為此，我們總結(jié)了一些成
經(jīng)過“華為的冬天”的洗禮，也隨著績效考核的推進，全公司的成本意識和管理方法已大有提升，這是公司盼望已久的。但另一方面我們也發(fā)現(xiàn)極少數(shù)部門對成本管理的真正意義和方法還存在一定誤區(qū)。為此，我們總結(jié)了一些成本管理的原則供大家參考：
一、成本管理應(yīng)當(dāng)從全流程的角度來管
數(shù)年前公司曾批評過某部為節(jié)省部門成本，用很廉價的茶葉招待公司用飛機、奔馳車接來公司的客戶，為什么呢？
這是目前存在的誤區(qū)一：“各人自掃門前雪”。因為每個部門都有預(yù)算，都有降成本的壓力，而這種壓力往往導(dǎo)致各部門從自身而不是全流程的角度來看成本。所以，我們把成本管理當(dāng)作一個工程，它的各工段、各環(huán)節(jié)都要圍繞整個工程來運作、協(xié)調(diào)，而不是切開來各管一段。否則對下游環(huán)節(jié)會造成災(zāi)害！這個災(zāi)害就是前端成本降低了一元錢，而可能花數(shù)倍的成本檢查缺陷、返工。推薦閱讀：華為在學(xué)習(xí)西方咨詢公司過程中，是如何學(xué)會自我成長的？
所以公司一直強調(diào)“成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價值鏈的角度”，這其實就是要求大家推倒部門墻，看整個流程的運作效率和綜合成本，造就全流程成本的最優(yōu)化。如研發(fā)除追求項目的進度和設(shè)計成本外，還要關(guān)注產(chǎn)品的可生產(chǎn)性、可維護性，及原材料的可采購性；采購除采購價格下降外，還要保證物料的質(zhì)量與性能滿足生產(chǎn)的需要；安裝也應(yīng)在不降低客戶滿意度的前提下降低成本。這才是真正以全流程的眼光看成本。
成本管理的另一誤區(qū)是：對部門目標(biāo)不清楚，為控制而控制。如某部門為控制差旅費，讓員工都不出差、不見客戶，呆在辦公室里。成本管理作為一門科學(xué)，其追求的并不是簡單的總額降低，假如這樣公司成本為零時是最佳，但這個最佳意味著公司將停止一切經(jīng)營活動，也意味著公司將不復(fù)存在——而這恰恰是任何一個公司所不希望的。
所以，公司一直堅持“要從有利于規(guī)模增長和綜合效益增長上來看問題”。比如，市場需要提高運作效率，故而有“直接銷售費用率”的指標(biāo)來考核其投入的費用與產(chǎn)出的比率是否上升了，而沒有簡單地控制銷售費用的總額，相反公司還討論了一個政策，如果市場的銷售比計劃上升了，相應(yīng)的業(yè)務(wù)費用也可以向上調(diào)整，“開源永遠第一位”。對其他部門公司也一樣設(shè)置了投入產(chǎn)出比的評價標(biāo)準(zhǔn)，公司的期望就是各部門的運作效率要隨著業(yè)務(wù)量的擴大而上升，達到綜合運作效益的增長。推薦閱讀：華為高效運作的灰度管理體系？
由此看來，通過業(yè)務(wù)管理達到業(yè)務(wù)的擴張，進而提高投入產(chǎn)出效率是各部門管理成本時需要認真研究的課題，一味追求單純的費用下降可能適得其反。
公司強調(diào)，成本控制首要的是降低行政平臺費用，而對于客戶的費用不能省。這傳遞給大家一個信息：成本控制要有甄別，不是一鍋端；成本控制的方向首先是內(nèi)部的低效率運作和浪費。我們分析過某部門費用降了，但降的主要是業(yè)務(wù)費用，行政平臺費用的降幅遠低于此。這可能就是一個原則性的錯誤了。
從業(yè)務(wù)的角度看公司目前有很多種成本分類，如戰(zhàn)略投入和一般投入、擴張型部門投入和約束性部門投入、業(yè)務(wù)投入和內(nèi)部運作投入，這些分類對業(yè)務(wù)來說，只有一個目的，針對不同對象采取不同的投資和控制方式。
如這三種分類的前者對公司來說是機會所在，而它們可能風(fēng)險較高，對這部分既要嚴(yán)格審核，又要保證投入，因為這些投入符合公司總目標(biāo)的成長，應(yīng)該研究如何使投入帶來更大的收獲。而對于三類成本的后者，則要看公司資源的富足情況，它們不斷挖掘潛力，摳出效益，這就是擰緊濕毛巾。
話說回來，摳也要講究方法，長城不是一天造成的。但公司目前還存在一種誤區(qū)：如某部規(guī)定打印十頁以上必須在秘書處登記后打印，另一部門規(guī)定每個員工半年只能領(lǐng)用三支筆…… 且不說這些措施的實際功效，也許是降了一點錢，但有沒有考慮過這可能導(dǎo)致另外一種后果？
據(jù)說97年亞洲金融危機后，國外一家證券經(jīng)紀(jì)公司的經(jīng)理要求員工在客戶吃飯時給客戶打電話，因為客戶查詢來電顯示后可以回撥電話，這樣公司就能節(jié)省部分話費。但員工的反映卻是“在這樣小氣的企業(yè)上班，真叫人抬不起頭”。這種失和得是顯而易見的。推薦閱讀：華為公司“干部管理”的培養(yǎng)路徑方法？值得參考
可見，控制成本不能太左，不能一股腦兒鉆到成本中去，把公司和部門的目標(biāo)忘了，把機會忘了，而要循序漸進，就像“擰麻花”，需要既有控制，又充滿活力；既壓縮了成本，又把握住公司的方向和機會；既管住重要成本，又不拘泥于細枝末節(jié)…… 這是管理者難以權(quán)衡卻必須權(quán)衡的“度”，看來成本控制也是一門藝術(shù)。
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