寧高寧：所謂董事長(zhǎng)，主要任務(wù)就是“求人”
2024-03-13 09:44:42 來(lái)源： 點(diǎn)擊：
所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，能在企業(yè)里留下一點(diǎn)商業(yè)模式，是因?yàn)樵陉P(guān)鍵時(shí)刻挺身而出做了啟動(dòng)或者引領(lǐng)戰(zhàn)略。我發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有時(shí)候也不太好，老板有點(diǎn)摳門。激勵(lì)機(jī)制里的評(píng)價(jià)考核，就
今天不再講宏觀的大環(huán)境，企業(yè)家環(huán)境這個(gè)不好那個(gè)不好，今天不說(shuō)這個(gè)。
回到企業(yè)里來(lái)，怎么能夠有企業(yè)家精神，怎么能夠有創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊(duì)。特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、CEO（叫老板、總裁都可以），他是怎么做的，怎么帶動(dòng)企業(yè)變成有企業(yè)家精神的。
引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
今天，整個(gè)社會(huì)的氛圍里面說(shuō)宏觀比較多，說(shuō)大勢(shì)、說(shuō)國(guó)際、說(shuō)環(huán)境、說(shuō)一般目標(biāo)，我們往往把目標(biāo)當(dāng)成一個(gè)計(jì)劃、一個(gè)規(guī)劃，一定要達(dá)到什么排名，一定要到第幾。
全中國(guó)人民都知道中國(guó)世界第二，不知道的是數(shù)字背后的很多問(wèn)題。今天就說(shuō)能不能把企業(yè)家精神、團(tuán)隊(duì)，通過(guò)我的經(jīng)歷講一些真實(shí)的體驗(yàn)式、體會(huì)式的東西。
實(shí)際說(shuō)到企業(yè)管理里面領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)力在西方理論界討論了差不多有30年以上的時(shí)間了，現(xiàn)在幾乎所有的培訓(xùn)課程、咨詢等等都叫領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，全部是講這種課題的。
從我的角度來(lái)說(shuō)，怎么從我的體會(huì)、體驗(yàn)，把這些東西講出來(lái)。
黃總（黃怒波）前面講了我經(jīng)歷幾個(gè)公司，我也是在霧中行走、摸索著，有時(shí)候也會(huì)搞不清楚。但差不多40歲的時(shí)候逐步摸索走過(guò)來(lái)，逐步形成一些感受。當(dāng)反過(guò)來(lái)再看這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，就形成了一些思考、一些想法、一些路徑，幾次試驗(yàn)過(guò)之后覺(jué)得原來(lái)應(yīng)該這么做。
從華潤(rùn)公司說(shuō)起，這個(gè)公司經(jīng)過(guò)的轉(zhuǎn)型，不是一般的轉(zhuǎn)型，是徹底的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)式的轉(zhuǎn)型。
華潤(rùn)最開始是個(gè)貿(mào)易企業(yè)，今天華潤(rùn)的幾萬(wàn)億資產(chǎn)和那時(shí)候完全不一樣。現(xiàn)在幾乎到處都能看到華潤(rùn)，這個(gè)公司做得很好，做得很堅(jiān)決、很持久，它可以做啤酒、醫(yī)藥，也可以做電力、地產(chǎn)，華潤(rùn)幾乎做什么成什么，確實(shí)講這個(gè)團(tuán)隊(duì)都能夠做成。當(dāng)然有犯過(guò)錯(cuò)誤，慢慢地調(diào)整，為什么會(huì)這樣子？
中糧也是一樣，經(jīng)歷了大的轉(zhuǎn)型，從一個(gè)貿(mào)易公司轉(zhuǎn)變成全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，現(xiàn)在超市里賣的東西，油、面、米、酒都有賣的，已經(jīng)有體系、有品牌了，從文化本身來(lái)講是更大的轉(zhuǎn)變。
中化這個(gè)公司更是經(jīng)歷了非常巨大的轉(zhuǎn)變，徹底變成科技化的企業(yè)，是研發(fā)驅(qū)動(dòng)、科技創(chuàng)新，世界領(lǐng)先的企業(yè)，不光是規(guī)模。最關(guān)鍵是內(nèi)容，領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、布局的轉(zhuǎn)變，所有問(wèn)題科技至上、科學(xué)至上，科技成為它唯一的驅(qū)動(dòng)力，沒(méi)有新技術(shù)不投資、沒(méi)有新產(chǎn)品不投資，公司里研發(fā)變成了最主要的任務(wù)。
做企業(yè)決策的最終責(zé)任承擔(dān)者
今天我說(shuō)這個(gè)為什么？為什么會(huì)這樣子？
我覺(jué)得核心就是培養(yǎng)了一種文化，打造了一個(gè)團(tuán)隊(duì)出來(lái)，并且這種文化在不斷延續(xù)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在不斷前進(jìn)。所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力”很大意義上就是講團(tuán)隊(duì)，特別是講一把手做了什么，起了什么作用。
從我自身來(lái)講，第一，每個(gè)工作都是組織安排過(guò)去，和我沒(méi)多大關(guān)系。第二，很多運(yùn)氣在里面，也不是只有我才能行。第三，不能光說(shuō)我自己，一定是團(tuán)隊(duì)的作用。今天就按這樣的思路，來(lái)講一講所謂的領(lǐng)導(dǎo)力，我有什么體會(huì)。
自信，非常難。因?yàn)橐患埲蚊聛?lái)，你就非常容易的變成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)職務(wù)。這時(shí)候就會(huì)得到很多人的附和、支持，或者說(shuō)迎合。
但是我的體會(huì)是如果有100條路可以選，那么80條路可以選這個(gè)企業(yè)不會(huì)垮掉、也不會(huì)死掉的，平平常常能過(guò)。剩余的20條路可能只死掉15條，有5條還是能做好。
這個(gè)職務(wù)的發(fā)揮空間是很窄的，選擇不多，不可隨意發(fā)揮必須有節(jié)制；這個(gè)職務(wù)的標(biāo)簽是非常易碎，非常敏感的，易受傷的、易損害的，就像每一個(gè)易碎的器件上面都會(huì)貼著“易碎品”的標(biāo)識(shí)。
所以不管你是董事長(zhǎng)還是總經(jīng)理，首先要認(rèn)識(shí)到你是一個(gè)最后的“責(zé)任者”。雖然現(xiàn)在都講究集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策、征求意見(jiàn)，很多程序后，你幾乎還是唯一的“責(zé)任者”。
另外，從體制上來(lái)講，審計(jì)、巡視、結(jié)果、評(píng)價(jià)就這么多，雖然過(guò)程中不能你說(shuō)的都算，但是“責(zé)任”是你的。
你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，什么是領(lǐng)導(dǎo)？是有“領(lǐng)”和“導(dǎo)”，不是“推”和“壓”。這個(gè)東西很難做區(qū)分，因?yàn)橹袊?guó)文化里很喜歡“獨(dú)斷”的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡“啪”的拍板，會(huì)覺(jué)的這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)帥氣、霸氣。我多次講這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)霸氣，就沒(méi)人怕你，很多時(shí)候是我來(lái)給你拍板，你必須認(rèn)識(shí)到位置的職責(zé)。
能做什么、不能做什么，這些東西都沒(méi)有職業(yè)的訓(xùn)練。我之前寫過(guò)一本書，里面說(shuō)了CEO能做什么、不能做什么。比如一個(gè)項(xiàng)目完全是天馬行空，有人就會(huì)選擇退出不干了。這時(shí)候作為決策者，你就要摒棄個(gè)人喜好，依據(jù)公司業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展階段和團(tuán)隊(duì)的水平，做出整體的判斷將項(xiàng)目推進(jìn)。
我在臨退休時(shí)開了一個(gè)會(huì)，每個(gè)人說(shuō)了幾句贊揚(yáng)的話，一個(gè)人的話我印象很深刻。他說(shuō)自己平時(shí)上班很輕松，有時(shí)候覺(jué)得自己沒(méi)什么事干，就會(huì)琢磨還可以做想點(diǎn)什么事，這里就是要定義好自己能做什么，下面我會(huì)具體再講講。
這也是最難的一點(diǎn)。什么是做好自己？就是你的為人、見(jiàn)識(shí)、做事風(fēng)格和待人的態(tài)度，甚至包括談吐和對(duì)事情的看法，使得你成為這里自然的領(lǐng)導(dǎo)者，這是很難的。
我上大學(xué)時(shí)宿舍里是住8個(gè)人，住著住著就會(huì)有一個(gè)人，沒(méi)有任命，但他的作風(fēng)、為人相對(duì)來(lái)講就會(huì)比較多的獲得別人的認(rèn)可，成為宿舍的“領(lǐng)導(dǎo)者”。如果領(lǐng)導(dǎo)只是“領(lǐng)導(dǎo)”就完蛋了，我在公司里也講過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)人在公司里有五級(jí)：
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第一級(jí)是憑“任命”，任命書下來(lái)后總經(jīng)理拿著就來(lái)上班了，這個(gè)往往是最低級(jí)的；
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第二級(jí)是憑紀(jì)律，按時(shí)上班，懲罰很嚴(yán)，也能管一部分工作，但是團(tuán)隊(duì)沒(méi)有活力，成員容易離開；
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第三級(jí)是憑情感，和下屬關(guān)系搞的不錯(cuò)，對(duì)人也比較關(guān)心，工作也做，也很努力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人可以維持局面；
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第四級(jí)開始才真正能做出變革和提升，或者說(shuō)可以提升員工能力、提升公司業(yè)務(wù)，包括戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略創(chuàng)新的東西，這個(gè)要求就比較高了；
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第五級(jí)是最高一級(jí)，就是要做到理念、價(jià)值觀、信仰、使命感、個(gè)人訴求和公司、社會(huì)的訴求融為一體，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人比較少。
做到這點(diǎn)，公司會(huì)很和諧，有活力，而且會(huì)有正向發(fā)展的動(dòng)力。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的很多喜好會(huì)影響到公司，比如喜歡吃什么，喜歡什么運(yùn)動(dòng)，喜歡看什么樣的書……都會(huì)影響到公司。
在中國(guó)要想做一個(gè)相對(duì)獨(dú)裁的人很容易，因?yàn)槲幕锞陀羞@樣的因素，不管怎么講民主決策，最后還是由你表態(tài)。
這里就要有對(duì)自身的一個(gè)要求：不能有朋友，包括不能有關(guān)系特別好的公司，也不能特別親近人，也不能有特別熱愛(ài)的業(yè)務(wù)。如果說(shuō)你偏向哪個(gè)業(yè)務(wù)，那你必須做到公平，不能超出公司的原則表達(dá)你的喜好。
這點(diǎn)很難，為什么？因?yàn)槟阋{(diào)動(dòng)整個(gè)公司公平奮斗的氛圍，比如他就是喜歡誰(shuí)，什么都是他，或者有什么業(yè)務(wù)就給他投資，要不喜歡了就把他減掉，你也不可能讓他在公司內(nèi)部搞別的。很多公司每個(gè)季度都在不斷的排名，用各種指標(biāo)做標(biāo)桿管理，這里有喜好性的東西都會(huì)帶來(lái)很大影響。
融合團(tuán)隊(duì)信念與企業(yè)經(jīng)營(yíng)
自己進(jìn)到企業(yè)里要很自信，否則后面的事做不來(lái)。今天說(shuō)的估計(jì)和前面幾位經(jīng)濟(jì)學(xué)家大教授講的不一樣，因?yàn)樗麄冎v的是很宏觀的東西，我說(shuō)的是企業(yè)本身。
所謂“企業(yè)家”，本身要有勇氣、有冒險(xiǎn)、有擔(dān)當(dāng)?shù)木瘢蚁嘈潘谐晒Φ钠髽I(yè)家都是一個(gè)系統(tǒng)管理者，不是只有簡(jiǎn)單的膽大。膽大的人多了，或者撞上什么發(fā)明，說(shuō)不定下次就沒(méi)有了。
特別是我國(guó)中國(guó)式現(xiàn)代化，中國(guó)式現(xiàn)代化是企業(yè)的現(xiàn)代化，是在政府推動(dòng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的現(xiàn)代化，一定是通過(guò)企業(yè)來(lái)落實(shí)、來(lái)運(yùn)行。這是說(shuō)的第一個(gè)。
當(dāng)你在企業(yè)找好自己定位后，第一件事會(huì)做什么？我這里舉的例子都是親身經(jīng)歷過(guò)的。比如我到中糧來(lái)，那時(shí)候中糧的經(jīng)營(yíng)狀況處在非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我說(shuō)開個(gè)會(huì)，在開會(huì)之前開了一個(gè)預(yù)備會(huì)，讓大家先談了下家庭情況、成長(zhǎng)經(jīng)歷、人生理想、工作目標(biāo)和訴求等。
后來(lái)，在我的領(lǐng)導(dǎo)下，我提了一個(gè)東西叫“體面生活”。
首先，“體面生活”要在合理范圍內(nèi)，比如，你會(huì)住不錯(cuò)的房子、開不錯(cuò)的車，老婆會(huì)穿不錯(cuò)的衣服，每年會(huì)度假，孩子會(huì)上不錯(cuò)的學(xué)校，生活衣食無(wú)憂。
如果你和我說(shuō)想買一架私人飛機(jī)，我會(huì)說(shuō)趕快走人，可能將來(lái)您也買不起飛機(jī)；你說(shuō)我同學(xué)都當(dāng)部長(zhǎng)了，那趕快走人，我還沒(méi)當(dāng)部長(zhǎng)呢。
其次，體面生活不能搶錢，要通過(guò)自己努力把公司做好，這就涉及到公司戰(zhàn)略問(wèn)題了。布局戰(zhàn)略就好似買車，將積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，大家一起研究行業(yè)、產(chǎn)業(yè)，怎么調(diào)整怎么實(shí)施，但這個(gè)時(shí)候會(huì)有一個(gè)不好的方面，就是搶資源，我也要做，那個(gè)也要做，但總之積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了。
再次，做戰(zhàn)略資源分配、經(jīng)營(yíng)方式、考核評(píng)價(jià)和激勵(lì)措施。雖然最后你所得到的回報(bào)（金錢）沒(méi)有達(dá)到你的期望，但會(huì)讓你自身的能力得到成長(zhǎng)，生活狀態(tài)、思維和思想也會(huì)比以前豐富。
現(xiàn)在回到第一個(gè)人生目標(biāo)看，今年有沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)又回到了原點(diǎn)，在企業(yè)里已經(jīng)成了一個(gè)渾然一體的思維邏輯，而且是全員的思維邏輯。
這個(gè)問(wèn)題我記得在華潤(rùn)時(shí)討論的時(shí)間很長(zhǎng)。2000年左右，我把華潤(rùn)做起來(lái)之后，當(dāng)時(shí)華潤(rùn)的一個(gè)同事， 他感到很震撼。實(shí)際上，這種邏輯關(guān)系，就是我作為所謂的一把手，來(lái)到這兒是和大家一起做事的，這是我的目標(biāo)。這個(gè)“目標(biāo)”可以擴(kuò)展到國(guó)家、民族、大環(huán)境，可以擴(kuò)大可以不用擴(kuò)大，必須要講清楚。
再后來(lái)，我所提倡的一些理念，如“體面生活”，慢慢成為公司員工都認(rèn)可的理念。
在我所任職的中糧、中化相對(duì)來(lái)講，惡性的腐敗案子是比較少的，在我退休以后和我們班子的5個(gè)人，有4個(gè)再次出任別的企業(yè)董事長(zhǎng)了。為什么？這和自我定位有很大關(guān)系，要學(xué)會(huì)對(duì)人生價(jià)值進(jìn)行思考，要會(huì)算賬。
腐敗分子不會(huì)算帳，一兩千塊錢公司就有，你冒著這么大風(fēng)險(xiǎn)收取賄賂，結(jié)果自己進(jìn)去了。這里的不會(huì)算帳是對(duì)理念、對(duì)人生本身錯(cuò)誤的判斷和認(rèn)知，說(shuō)到根本上是自我定位錯(cuò)誤。
所謂的領(lǐng)導(dǎo)，首先帶大家做好領(lǐng)導(dǎo)，這是很有意思的事情。還有一種是文化，不在企業(yè)感受不到這種文化。
舉個(gè)例子，好多年前華潤(rùn)有個(gè)很大的項(xiàng)目“萬(wàn)象城”在深圳，是市政府十大項(xiàng)目之一。其中一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)參與過(guò)評(píng)定和開業(yè)，他告訴我，深圳這么大工程，幾十億的工程，基本上一出地面抓一窩，多半都是有問(wèn)題的。
后來(lái)我就指著我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，他怎么沒(méi)有問(wèn)題。他說(shuō)了一個(gè)水平不太高的話，他說(shuō)他覺(jué)得這個(gè)東西不行，講完了別人就開始笑。雖然當(dāng)時(shí)他是開玩笑，但是說(shuō)明當(dāng)時(shí)形成了一種所謂共同認(rèn)可的人生定位形成的文化，由此也可見(jiàn)他是健康的，而且有一個(gè)比較明亮的人生。
首先是領(lǐng)導(dǎo)力。講清楚你對(duì)公司的看法和對(duì)公司的分析，以及公司未來(lái)戰(zhàn)略的思考，而且引起廣泛的討論。
我剛?cè)トA潤(rùn)時(shí)，幾乎貿(mào)易業(yè)務(wù)完全死掉了，開始面向內(nèi)地，因?yàn)闆](méi)有代理出口業(yè)務(wù)了。中糧也是一樣，來(lái)了以后本身負(fù)債也好、盈利也好、業(yè)務(wù)也好、政策性的影響也好、大的環(huán)境也好。這時(shí)候?yàn)槭裁捶治鏊?/section>
當(dāng)時(shí)我在中糧做了一個(gè)戰(zhàn)略引領(lǐng)使命之旅。公司是個(gè)國(guó)企，壟斷過(guò)，現(xiàn)在壟斷沒(méi)了，而且它沒(méi)有成形的商業(yè)模式，沒(méi)有可以賴以生存的資產(chǎn)。往前走做什么？為什么這樣做？戰(zhàn)略應(yīng)該怎么樣？這就變成了大家不斷討論的過(guò)程。
中化集團(tuán)和中國(guó)化工合并的時(shí)候，雖然我是積極推動(dòng)了合并，但是有非常大的阻力和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛袠O高的負(fù)債比例。
第一步怎么做？我寫了一個(gè)兩化合一防范風(fēng)險(xiǎn)，在2020年初，那時(shí)候第一次疫情剛來(lái)，有一個(gè)禮拜不用出門。通過(guò)討論思想讓團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，是非常必要的。中糧、中化和華潤(rùn)運(yùn)用得非常熟練了，不管是集團(tuán)層面還是員工層面。
所謂學(xué)習(xí)就是集思廣益、統(tǒng)一思想、找出辦法工作的過(guò)程，所謂的培訓(xùn)中心就是工作的過(guò)程。中糧的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展很好，這種管理方式中國(guó)企業(yè)也開始運(yùn)用了，但是這個(gè)必須是一把手要堅(jiān)信，要推動(dòng)。
國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人太官僚，民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人太自負(fù)，覺(jué)得自己比較牛，就不會(huì)形成這個(gè)東西。相對(duì)來(lái)講，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)好很多。他不怕丟面子、不怕別人說(shuō)，不怕受到挑戰(zhàn)，不怕所謂的和別人一起討論問(wèn)題，否則沒(méi)法去領(lǐng)導(dǎo)、指明方向。
我記得中糧有一年請(qǐng)了咨詢公司來(lái)給公司做診斷。診斷以后，咨詢公司說(shuō)中糧很有意思，其他分不怎么高，但是 “公司對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)”這一項(xiàng)全員都很清楚，這個(gè)分很高。這個(gè)很好，讓員工知道公司在做什么，知道公司有宏大目標(biāo)。這不是建一般的房子，而是建大講堂，我們要有宏偉的未來(lái)，實(shí)際上在逐步的實(shí)現(xiàn)了。
公司發(fā)展了，團(tuán)隊(duì)發(fā)展了，收入提高了，個(gè)人也發(fā)展了，這樣就算以后你離開公司，也會(huì)被人提拔被重用。
剛才講的所謂的目標(biāo)，人生目標(biāo)也好、個(gè)人目標(biāo)也好，總體是和公司的目標(biāo)連在一起�，F(xiàn)在很多人給我講，以前我搞華潤(rùn)的時(shí)候，有幾個(gè)PE投資公司都是華潤(rùn)的。我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的拐點(diǎn)。
有次跟華潤(rùn)很多人開會(huì)，說(shuō)到獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，我站臺(tái)上就問(wèn)他們，現(xiàn)在你們一個(gè)月拿多少工資？他們都表示不太知道。為什么不知道？他們說(shuō)公司也不會(huì)虧待我們，多2萬(wàn)、少2萬(wàn)沒(méi)有關(guān)系。這也是不斷沉淀的結(jié)果，不到那個(gè)點(diǎn)感受不到，我覺(jué)得這是良性的循環(huán)。
這里面最主要的一點(diǎn)是什么東西？國(guó)家拿大頭了，公司拿大頭了，你拿公司10%都不到。這是最有張力、最有活力，而且最能發(fā)揮大家的催化作用。對(duì)人來(lái)講這是最合算的，拿1元的人力資源費(fèi)用可以換100元的產(chǎn)出，任何投資都不會(huì)產(chǎn)生這么快的效果。
實(shí)際上，我在公司里講大家把人力資源的費(fèi)用列在成本里，它是列在未付、應(yīng)付工資的負(fù)債里，我說(shuō)這個(gè)應(yīng)該挪一挪，應(yīng)該挪到左邊來(lái)，它是資產(chǎn)，因?yàn)橛羞@個(gè)才使得公司有活力。
做了一把手以后，應(yīng)該調(diào)整團(tuán)隊(duì)和調(diào)整經(jīng)理人，說(shuō)明你的用人導(dǎo)向。這也不是有意故意的，但是必須有一個(gè)非常清晰導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)和決斷式的團(tuán)隊(duì)調(diào)整，但這個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)。
在國(guó)有企業(yè)里，你把一個(gè)人提拔上去了，這個(gè)人選得好不好，干得好不好，這些都要想好，否則沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力。我說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力，不是說(shuō)提拔你上去就聽(tīng)你的，不是的，是因?yàn)槟愕膶?dǎo)向、用人標(biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向，使得團(tuán)隊(duì)知道你的要求和公司本身希望成為什么樣子。
實(shí)際上，現(xiàn)在公司里中層左右的經(jīng)理人，如果他突然做了一個(gè)完全超出預(yù)期的事情，我覺(jué)得是不太可能的，這個(gè)時(shí)候的目標(biāo)在那里。雖然是他們開會(huì)，但他們開什么會(huì)，我不用過(guò)去老遠(yuǎn)就知道開會(huì)的氛圍，開會(huì)能得出什么結(jié)論。這就團(tuán)隊(duì)調(diào)整，調(diào)整組織架構(gòu)和管理體系支持戰(zhàn)略。
我經(jīng)歷的這些公司來(lái)講，相對(duì)來(lái)講是多元化的，尤其是公司里很有效的業(yè)務(wù)，你能干預(yù)，能參與業(yè)務(wù)，對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的分析，你的參與都帶來(lái)了方向感，帶來(lái)資源的支持，帶來(lái)了評(píng)價(jià)和要求。
這個(gè)講個(gè)大家比較熟悉的例子，蒙牛的食品安全危機(jī)。后來(lái)公司從團(tuán)隊(duì)的調(diào)整，品質(zhì)體系建立，到股權(quán)調(diào)整，都列在當(dāng)時(shí)單子上和單位上。這個(gè)過(guò)程把公司拉到更高的角度來(lái)看發(fā)展。
我覺(jué)得一般公司在遇到危機(jī)后通常會(huì)非常慌張，比如說(shuō)銷售額第一天下來(lái)了75%，沒(méi)人買東西了，怎么樣來(lái)支持，怎么來(lái)調(diào)整，這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做調(diào)研做研究，提出很多思維、戰(zhàn)略、方法和標(biāo)準(zhǔn)，最主要的路徑和機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，這里作為企業(yè)所謂的一把手來(lái)講，大家講到戰(zhàn)略，實(shí)際戰(zhàn)略最起碼是個(gè)小團(tuán)體，不是很多人能形成的選擇。往外推廣的時(shí)候要執(zhí)行，事實(shí)上在內(nèi)部來(lái)講，本身有沒(méi)有戰(zhàn)略前瞻性和勇氣，去啟動(dòng)轉(zhuǎn)型式新的戰(zhàn)略，這就變成對(duì)你來(lái)講，可能在公司里作為領(lǐng)導(dǎo)的原則非常核心的部分。
促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)
百年老店不斷轉(zhuǎn)型，在什么地方抓住機(jī)會(huì)做戰(zhàn)略，必須把它調(diào)整，一定要做決策，有時(shí)候是被迫的，有時(shí)候是主動(dòng)選擇的。
第一是市場(chǎng)環(huán)境的變化。華潤(rùn)是典型的市場(chǎng)環(huán)境的變化。業(yè)務(wù)沒(méi)有了，因?yàn)橥赓Q(mào)企業(yè)放開了，不做代理出口公司基本沒(méi)有業(yè)務(wù)了，那時(shí)候所有貿(mào)易公司都自己做，沒(méi)有代理做了，由此需要轉(zhuǎn)型。
當(dāng)然你也可以說(shuō)不做，等著，等著公司就沒(méi)有了，當(dāng)時(shí)很多貿(mào)易公司就沒(méi)有了。過(guò)去商務(wù)部幾大公司已經(jīng)沒(méi)有幾個(gè)了，比如過(guò)去紡織品最大的，現(xiàn)在很小了，再比如工藝品沒(méi)有了，很多公司合在一起了。為什么現(xiàn)在只有中化、中糧、華潤(rùn)、五礦等等，就是做了轉(zhuǎn)型，有了新投資，這就是適應(yīng)了市場(chǎng)環(huán)境變化。
第二個(gè)是商業(yè)模式。因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境變化使得所有沒(méi)有附加值的模式?jīng)]有了，比如中糧不推全產(chǎn)業(yè)鏈，只是做原來(lái)沒(méi)斷的東西。全產(chǎn)業(yè)鏈模式是指從源頭開始，從田間到倉(cāng)庫(kù)。中糧做的全球的并購(gòu)，變成國(guó)有化的企業(yè)，可以做消費(fèi)品，把糧源和消費(fèi)品連在一起，商業(yè)模式完成改變了，公司結(jié)構(gòu)也改變了，完全不同了。
第三是行業(yè)選擇轉(zhuǎn)變，就是選擇機(jī)會(huì)。舉個(gè)例子，華潤(rùn)超市做得不好，到現(xiàn)在好一點(diǎn)了，也不太好，這是我的失誤。那時(shí)候沃爾馬很火，是全球第一大公司、第一首富，沃爾馬家里有3個(gè)人是十大首富，是好得不得了的公司。當(dāng)時(shí)在華潤(rùn)提出了“4個(gè)5”，就是5年時(shí)間投資50億，做到500億銷售額。雖然它是個(gè)不成功的例子，但是行業(yè)轉(zhuǎn)變的決心在那里。
當(dāng)時(shí)華潤(rùn)提了一個(gè)全球做路演融資，分銷引領(lǐng)的供應(yīng)鏈。華潤(rùn)有做食品、衣服，前面做超市，集了好幾輪資。后來(lái)到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，來(lái)了馬云的滿街送貨，就不行了。
非常有意思，去年年底華潤(rùn)人做培訓(xùn)，他們拿出了我在20年前寫的“華潤(rùn)萬(wàn)家是什么”的內(nèi)部的講話又學(xué)習(xí)討論。他們說(shuō)當(dāng)時(shí)分析是很對(duì)的，只是沒(méi)有想到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，電子商務(wù)的進(jìn)步，使整個(gè)新零售模式完全不一樣。
當(dāng)時(shí)用新技術(shù)管理存貨、管理賬戶，那個(gè)很簡(jiǎn)單，是用電腦，但不是整個(gè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)變。
這個(gè)行業(yè)里面，現(xiàn)在來(lái)講我認(rèn)為這個(gè)事件非常有意思，馬云搞完阿里巴巴后也搞超市了，開了一個(gè)盒馬鮮生，京東后來(lái)也開了超市。
我說(shuō)這是怎么回事？他們都來(lái)搞超市，現(xiàn)在和他們合作了，又賺回來(lái)了，賺了兩倍，現(xiàn)在的模式完全不一樣了，華潤(rùn)就被迫把超市做向高端了�，F(xiàn)在華潤(rùn)的超市都是在高級(jí)寫字樓下面，基本都是進(jìn)口貨，賣得很貴，這是華潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，但是這個(gè)是行業(yè)轉(zhuǎn)變的結(jié)果。
第四個(gè)是區(qū)域跨越。這屬于國(guó)際化，典型的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。華潤(rùn)是典型的，中糧也是。
中糧通過(guò)海外并購(gòu)，一下就變成國(guó)際性的糧食公司，是幾十個(gè)國(guó)家、上百個(gè)國(guó)家的糧食團(tuán)隊(duì)并在一起了，這樣就成為國(guó)際化了。中化更典型，中化自身有60%多的資產(chǎn)在海外，徹底的變成了國(guó)際化公司。
中化海外是9萬(wàn)人，涵蓋了農(nóng)業(yè)、種子、農(nóng)藥、化肥，包括輪胎、動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)、有機(jī)農(nóng)場(chǎng)規(guī)劃等等。這些業(yè)務(wù)，每一項(xiàng)都是全球領(lǐng)先的，可以排進(jìn)前三位的，財(cái)務(wù)排到了500強(qiáng)企業(yè)的30位左右，排名大幅度提升。這是規(guī)模性的，使得公司戰(zhàn)略趨于研發(fā)了。
中化每個(gè)公司后面都有研究所，現(xiàn)在有28個(gè)研究所。中化出了一個(gè)寶卓是殺螨蟲的，現(xiàn)在出了第三年了，前兩年出了一個(gè)小樣不大的，把日本公司和貝爾得物公司打跑了，一個(gè)小樣一年賺2億多，就一個(gè)研發(fā)，每一項(xiàng)的成功都是研發(fā)的成果，幾乎沒(méi)有一項(xiàng)不是因?yàn)榧夹g(shù)。商業(yè)模式創(chuàng)新基本很難，所以搞規(guī)�？隙ú恍�，現(xiàn)在講究全球科技治理理念下的國(guó)際協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展。
協(xié)同，本身是協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈上下游，你賣給我，我賣給你，現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)化。大量研發(fā)的題目設(shè)置，流程設(shè)置，人員參與，特別是大量實(shí)驗(yàn)在做�，F(xiàn)在就叫做中國(guó)現(xiàn)代化世界水平，這個(gè)力量會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。
他們說(shuō)中國(guó)的化學(xué)家非常好，不怕苦不怕累而且很認(rèn)真，所以區(qū)域化、國(guó)際化后，中國(guó)企業(yè)最終一定會(huì)面對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。即使在家里做點(diǎn)地產(chǎn)，做點(diǎn)農(nóng)產(chǎn)都是暫時(shí)的，哪怕做農(nóng)食品都是暫時(shí)的，你只要相信未來(lái)世界一定是開放的。
第五是架構(gòu)重組。專業(yè)化的重組，這個(gè)帶來(lái)的轉(zhuǎn)變是很大的。中化前年并購(gòu)了山東魯西，是一個(gè)化工企業(yè)，是一個(gè)基金投資，投完以后到期后，又賣給了中化。
通過(guò)一個(gè)并購(gòu)，可以徹底的把戰(zhàn)略豐富了、修正了、補(bǔ)齊了或者提升了。但是這里又很復(fù)雜，有非常復(fù)雜的決策體系、非常多的規(guī)定。如果做不好，會(huì)有非常嚴(yán)重的后果。并購(gòu)會(huì)有失敗情況出現(xiàn)，但是我做的并購(gòu)基本上比較成功，也有不太好的，但是沒(méi)有完蛋的，這個(gè)就是引入新投資者加入股權(quán)。
第六是技術(shù)升級(jí)。技術(shù)升級(jí)是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成一個(gè)技術(shù)型的公司，是非常令人興奮的轉(zhuǎn)型。
我曾經(jīng)寫過(guò)一篇叫《科學(xué)至上》的文章，在一個(gè)咖啡館里寫了一天多。我當(dāng)時(shí)看了規(guī)劃之后，覺(jué)得中化所有能夠存在的都是因?yàn)榧夹g(shù)，這可是在中美貿(mào)易戰(zhàn)之前，是2018年的時(shí)候，那時(shí)候華為也沒(méi)有被制裁，當(dāng)時(shí)中化已經(jīng)開始做技術(shù)轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級(jí)了，使它轉(zhuǎn)變成技術(shù)型公司。
我講到為什么并購(gòu)了魯西，又合并了中國(guó)化工，是因?yàn)楹喜⑹巩a(chǎn)業(yè)升級(jí)了，不是規(guī)模大了，規(guī)模大風(fēng)險(xiǎn)提高了，但是產(chǎn)業(yè)升級(jí)就完全不同�，F(xiàn)在我們有些技術(shù)方面的東西是可以排到全球前幾名的。
主動(dòng)做事是戰(zhàn)略，是非常重要的責(zé)任。如果你在公司里只是守?cái)偭耍鳛橐粋�(gè)經(jīng)理來(lái)講，沒(méi)有給出特別明確要求的話，做的很好，很守規(guī)矩，講成本，營(yíng)業(yè)額增加了或者提升了，什么時(shí)候大勢(shì)來(lái)沖垮了，覺(jué)得那是十年以后的事不是今天，這樣的話就沒(méi)有起到領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、啟動(dòng)、改革和升級(jí)的作用。
所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，能在企業(yè)里留下一點(diǎn)商業(yè)模式，是因?yàn)樵陉P(guān)鍵時(shí)刻挺身而出做了啟動(dòng)或者引領(lǐng)戰(zhàn)略。
再一個(gè)是必須做的激勵(lì)機(jī)制，國(guó)有企業(yè)要有，民營(yíng)企業(yè)也要有。我發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有時(shí)候也不太好，老板有點(diǎn)摳門�，F(xiàn)在都是企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，沒(méi)有形成特別的激勵(lì)方式，還有一些是沒(méi)有形成共識(shí)。
激勵(lì)機(jī)制在我走過(guò)的幾個(gè)企業(yè)遍地開花，各種形式，完全實(shí)事求是，創(chuàng)造價(jià)值的分享。
中糧是兩個(gè)體制：ROE和GPS。ROE就是所謂的資本金回報(bào)率，但是中糧把它改成了一個(gè)評(píng)價(jià)不好就走人，即末位淘汰，中糧每年走5%。還有一個(gè)是GPS，很多時(shí)候指的是導(dǎo)航的，我們用了這個(gè)縮寫，指增長(zhǎng)性利潤(rùn)分享。
后來(lái)，中糧ROE和GPS成了大家共識(shí)的東西。當(dāng)然還會(huì)有一個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，叫百戰(zhàn)獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。名字用了曾國(guó)藩寫的詩(shī)：千秋邈矣獨(dú)留我，百戰(zhàn)歸來(lái)再讀書。
為什么今天說(shuō)這個(gè)？因?yàn)槲矣X(jué)得非常有意思。在中糧在好多年前，有次開會(huì)，他們給我提意見(jiàn)，說(shuō)我沒(méi)有什么剛性，之前把他罵過(guò)一頓，但沒(méi)動(dòng)他，說(shuō)我心太軟了。作為領(lǐng)導(dǎo)一開始心會(huì)硬一點(diǎn)，后來(lái)隨著越來(lái)越熟悉，你會(huì)知道他的不容易，會(huì)同情他，所以最后說(shuō)兩句就算了。但人家提出來(lái)說(shuō)這樣不行，那怎么辦？
所以就末位淘汰。后來(lái)說(shuō)好，獎(jiǎng)勵(lì)用超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)，淘汰用5%的淘汰。后來(lái)出現(xiàn)非常有意思的現(xiàn)象，中糧可以被淘汰的經(jīng)理人有50多個(gè)。
在某個(gè)業(yè)務(wù)一把手開會(huì)，分5組討論，每個(gè)組10個(gè)人先討論，討論半天，討論完之后每個(gè)組發(fā)言，同不同意，為什么同意，什么理由，5個(gè)組全部同意寫在黑板上。同意就上了末位淘汰，5%的話就是2.5~3個(gè)人，每年5%里有2.5~3個(gè)人被減掉。這個(gè)不是因?yàn)榉稿e(cuò)誤，不算貪污腐敗，就是你排位和評(píng)價(jià)不好，這主觀性就比較強(qiáng)了。
后來(lái)我就問(wèn)大家這樣可不可以？當(dāng)時(shí)全場(chǎng)很靜，我又問(wèn)可不可以？后面一位喊話了，行，10%也行。我說(shuō)你們都同意嗎？后面又喊了一句都同意。我說(shuō)那就這么執(zhí)行了。我覺(jué)得這項(xiàng)考核還是起了很好的作用，因?yàn)橹屑Z到現(xiàn)在他們自己制定出來(lái)了。
但是，國(guó)有企業(yè)有一些問(wèn)題，什么問(wèn)題？一般這種做法在國(guó)外企業(yè)里，“淘汰”后人就走了，咱們是免了后只是職務(wù)沒(méi)那么重要了，人還在企業(yè)里。但是，一年2.5~3個(gè)人可以，2年6個(gè)人，3年10個(gè)人，公司里面這種人多了，就會(huì)形成一種力量。
后來(lái)又想了很多辦法，比如讓他們做董事、巡視，所以這個(gè)事情具有兩面性。激勵(lì)機(jī)制里的評(píng)價(jià)考核，就是剛才說(shuō)的GPS，也起了非常好的作用，基本上能拿到這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的是不到15%的人。這15%的人會(huì)有比較大的金額，會(huì)超出他們一般獎(jiǎng)勵(lì)的幾倍以上，讓他們有一個(gè)努力的突破性的目標(biāo)。
作為所謂的領(lǐng)導(dǎo)人，要在關(guān)鍵時(shí)刻能起到作用。不能有錢就搞，沒(méi)錢的就不搞，關(guān)鍵時(shí)刻起什么作用？
比如投資失敗了，經(jīng)營(yíng)失敗了起什么作用？這里分兩個(gè)，是你決策失敗的還是別人決策失敗的。尤其是對(duì)失敗的態(tài)度，處理一些不好的資產(chǎn)，是非常考驗(yàn)管理水平的，比投資還要難。
投資成功，會(huì)敲鑼打鼓吃個(gè)飯、簽個(gè)字；投資失敗了，要吵架，要與別人談，客戶不高興，銀行也不高興。這時(shí)候需要你對(duì)失敗的態(tài)度，首先責(zé)任得承擔(dān)。
但有好多人會(huì)不愿意去處理這件事，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不管怎么處理都沒(méi)有好事，已經(jīng)失敗了，只會(huì)搞的更差，最后爛到我這兒了。這時(shí)候就是你作為領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)當(dāng)?shù)臅r(shí)候。我的經(jīng)驗(yàn)是，無(wú)論是擔(dān)當(dāng)，還是處理問(wèn)題，但責(zé)任是要分清的。用力把責(zé)任承擔(dān)好，就會(huì)變成你對(duì)團(tuán)隊(duì)很大的帶動(dòng)力。
中糧里第二次下場(chǎng)，第二次上手處理問(wèn)題的人，在評(píng)價(jià)上現(xiàn)在分開了，有很多例子的。
比如期貨交易，虧了50億，虧完之后，按照規(guī)定到這個(gè)錢需要往上交，就是已經(jīng)超出決策范圍金額了。上面看到虧成這樣了，是平常處理掉還是繼續(xù)持有？我接手繼續(xù)做責(zé)任就是我的了，因?yàn)槭袌?chǎng)在波動(dòng)無(wú)法判斷好壞。
這種情況下，作為領(lǐng)導(dǎo)人，要真正站出來(lái)。第一考驗(yàn)眼光水平處理好，第二考驗(yàn)意志和擔(dān)當(dāng)。如果你沒(méi)有這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力，說(shuō)不咸不淡的話，誰(shuí)也不知道如何處理。
再一個(gè)，業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，比如對(duì)財(cái)務(wù)資源的爭(zhēng)奪，對(duì)協(xié)同方式的不同意見(jiàn)，對(duì)評(píng)價(jià)問(wèn)題的不公平，這種問(wèn)題太多了。在公司里如果不能及時(shí)解決問(wèn)題，就會(huì)一團(tuán)亂，你必須做到快速解決，見(jiàn)“扣”就解，直到公司最后沒(méi)有“扣”了。
中糧有一個(gè)賣油的，有一個(gè)榨油的，現(xiàn)在開了十幾家榨油廠，是兩個(gè)不同的公司。
有一個(gè)業(yè)務(wù)是賣大豆榨油，按出廠價(jià)賣給你，你可以做小包裝，可以做超市做渠道，但是你賣我多少錢這個(gè)就復(fù)雜了，因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)格的變動(dòng)、質(zhì)量導(dǎo)致的變動(dòng)，影響會(huì)沒(méi)完沒(méi)了。沒(méi)完沒(méi)了那就不賣給你，賣給別人。人家愿意買還比你的貴，最后就開始“打架”，打完商業(yè)模式打沒(méi)了，商業(yè)不銜接了，信息也不通了。
如果你不知道銷售情況，怎么在前線買大豆期貨呢？因?yàn)閺哪莾哼^(guò)來(lái)的知道做決策。如果在這個(gè)上面不能系統(tǒng)、科學(xué)的處理，把這個(gè)“扣”解開，領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有再關(guān)鍵時(shí)刻起到作用。
所謂的領(lǐng)導(dǎo)人，所謂的董事長(zhǎng)，對(duì)外來(lái)講我認(rèn)為就是“求人”的。
所有的問(wèn)題，所有需要的客戶、政策、金融、財(cái)務(wù)，到最后你必須出面為公司爭(zhēng)取資源和政策，就是求別人。你必須要清楚，求人就是你的主要責(zé)任。
就像那天清華校長(zhǎng)說(shuō)的，校長(zhǎng)就是找錢的，我覺(jué)得非常對(duì)。他說(shuō)我的責(zé)任就是到處找校友、到處找錢，這個(gè)角色也很難弄，你以為校長(zhǎng)就很容易？董事長(zhǎng)也是一樣，他不得要錢，要政策、要環(huán)境么。
再一個(gè)是重大的人事變動(dòng)。很多人事變動(dòng)，不一定是你直接啟動(dòng)的，可能某一個(gè)部門的經(jīng)理、某個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)理，醞釀一下不行就沒(méi)做，但是你支持了就會(huì)產(chǎn)生矛盾。
我只要看到有人說(shuō)他下屬壞話，我知道這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一定不是好領(lǐng)導(dǎo)，下屬錯(cuò)了你可以私下說(shuō)他，但是不能在外面說(shuō)。你以為把責(zé)任推脫了很聰明，把箭躲過(guò)去就萬(wàn)事大吉了？但是你在領(lǐng)導(dǎo)這兒也有了不好的印象，就是你什么也干不了。
公司里還有一個(gè)非常好玩的事，就是好多不是你干的事也成了你的事。
比如某個(gè)員工的工作成果很好，我說(shuō)辛苦了，要獎(jiǎng)勵(lì)你們。員工說(shuō)，這都是你讓我們干的。我沒(méi)說(shuō)這個(gè)事吧，他們說(shuō)你說(shuō)了。我什么時(shí)候說(shuō)的？他們說(shuō)你電話里說(shuō)的，我說(shuō)電話里沒(méi)說(shuō)吧？他們說(shuō)你有那個(gè)意思。這個(gè)事情就說(shuō)明，公司里所有工作實(shí)際上都是你的，當(dāng)然所有錯(cuò)誤可能也都是你的。
再講一下關(guān)于“人”的問(wèn)題。有個(gè)上海的論壇，討論人的問(wèn)題，我當(dāng)時(shí)出了一本書叫《人感》。最近抖音上還有人說(shuō)這起個(gè)事。
“人感”是什么意思？我覺(jué)得作為最主要的管理手段，最有力的管理手段，也是最簡(jiǎn)潔的管理手段，就是“管人”。在組織里，管資產(chǎn)、管上市、管融資都可以做，最難的是管理人，耗費(fèi)最多的精力。
我一直說(shuō)不能把人和物、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)混在一起來(lái)看，人一定要分開來(lái)看。做所有的事情都要假設(shè)有“人”，投資有人，并購(gòu)有人，做新業(yè)務(wù)的研發(fā)要有人。
這里還涉及到怎么評(píng)價(jià)人、考核人。華潤(rùn)最早有六項(xiàng)硬標(biāo)準(zhǔn)，六項(xiàng)軟標(biāo)準(zhǔn)，中糧有九項(xiàng)各種維度的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源部也好、董事會(huì)也好，寫的標(biāo)準(zhǔn)很難套在人身上去用。
比如，什么叫專業(yè)創(chuàng)新？怎么評(píng)價(jià)？只能靠打分，30個(gè)人打分會(huì)怎么樣，就不會(huì)很準(zhǔn)。所以，在這里面有一樣?xùn)|西是必須具備的，就是“人感”。
再比如，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人很有責(zé)任感、很有榮譽(yù)感、很有方向感，這些都是不錯(cuò)的，如果再有“人感”，就會(huì)幫助他大約判斷下屬的性格、特點(diǎn)、能力、精力和工作熱情等，判斷這個(gè)人適合做什么工作。
在我接觸的人里面，有“人感”的不到50%。我們一個(gè)二級(jí)公司，公司也很大的。公司領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)外國(guó)人，就很有“人感”，老外有“人感”也不多。他是個(gè)挪威人，人非常敏感，知道誰(shuí)能做和不能做什么，調(diào)整人非常有技巧。
什么意思？有了人感，你去買衣服，摸摸衣服的手感，雖然還沒(méi)有穿上，大約就知道穿上是什么感覺(jué)；聽(tīng)音樂(lè)，沒(méi)聽(tīng)完就知道有樂(lè)感，學(xué)語(yǔ)言，語(yǔ)言沒(méi)全學(xué)會(huì)，但是學(xué)了語(yǔ)感，大概知道抑揚(yáng)頓挫是什么感覺(jué)。所以，我覺(jué)得“人感”是對(duì)人非常重要的判斷依據(jù)。
我覺(jué)得應(yīng)該把“人感”系統(tǒng)性的總結(jié)出來(lái)。比如，人力資源管理學(xué)里的“人感”。有人會(huì)覺(jué)得人力資源管理就是發(fā)工資，要看他怎么考核、怎么認(rèn)定。但人力資源管理要做到很具體，具體到讓CEO知道上任第一天面會(huì)臨什么困難。因?yàn)榍皫讉�(gè)月的經(jīng)歷非常重要，會(huì)影響整個(gè)任期。
我剛到中糧的時(shí)候，第一個(gè)月，有一個(gè)專業(yè)機(jī)構(gòu)的董事長(zhǎng)給我建議，讓我趕快要做一些重要決定，4個(gè)月以后再做決定就不行了。為什么？因?yàn)闀r(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)變的不客觀。不過(guò)，我也沒(méi)有按照他的要求來(lái)做。但這里講的“人感”的問(wèn)題，應(yīng)該是可以總結(jié)學(xué)習(xí)的科學(xué)。
如何評(píng)價(jià)一個(gè)人，這里沒(méi)有道德判斷，沒(méi)有好壞，只是他適合做什么。山東人適合什么，山西人適合什么，廣東人適合什么本來(lái)就不一樣；長(zhǎng)的高的、矮的，家庭環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不一樣的，出來(lái)做的事情也會(huì)不一樣。
這樣分析了半天，最后還有40%以上的人用錯(cuò)了，而錯(cuò)誤的用人大約影響這個(gè)業(yè)務(wù)3年。糾正完了3年基本要換掉，1個(gè)人接手工作不太行，一般年底才知道，只能明年再換他，第二年換了，第三年來(lái)了新人再接班，再搞3年，這就是“人感”帶來(lái)的重要影響。
你的認(rèn)知就是對(duì)企業(yè)的引領(lǐng)。企業(yè)的經(jīng)理要求是均衡性比較強(qiáng)的人。
我在中糧的時(shí)候?qū)戇^(guò)“用人的九個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”，講了什么樣人才能做管理，這也是我一直在思考的問(wèn)題。但這個(gè)東西實(shí)際還沒(méi)寫完，因?yàn)樗悸泛芏�，但是基本上是下面這些內(nèi)容，我覺(jué)得可以應(yīng)用到很多行業(yè)里。
比如說(shuō)97項(xiàng)的“自我驅(qū)動(dòng)”，有沒(méi)有它？我累了想休息一會(huì)，有活讓別人干可以不？我覺(jué)得那你可以別做CEO了，好多例子在這就不多說(shuō)了。這些用人要求是比較綜合的，但是這里強(qiáng)調(diào)一個(gè)“認(rèn)知”。
什么叫認(rèn)知？認(rèn)識(shí)過(guò)程是主觀客觀化的過(guò)程，即主觀反映客觀，使客觀表現(xiàn)在主觀中。簡(jiǎn)單來(lái)講，需要信息比較暢通的人，對(duì)經(jīng)濟(jì)循環(huán)、GDP、CPI、利息、利率、就業(yè)率、股市、融資大體都要知道的人。
單一的領(lǐng)域擅長(zhǎng)不能滿足需求，需要有體系和邏輯做判斷的支撐。因?yàn)槟愕难哉Z(yǔ)會(huì)影響到大家，你對(duì)事件的情緒會(huì)影響大家。
你今天比較悲觀，老說(shuō)悲觀的話肯定不會(huì)有創(chuàng)新、投資項(xiàng)目找你，因?yàn)橹滥悴桓吲d，會(huì)躲這個(gè)話題。所以，你對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)、戰(zhàn)略創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，對(duì)管理中人性的認(rèn)識(shí)，對(duì)政策環(huán)境的認(rèn)識(shí)，都應(yīng)該有了解。
你的認(rèn)知水平影響了對(duì)企業(yè)的引領(lǐng)方向。你要主動(dòng)接收信息和去學(xué)習(xí)，比如早上拿個(gè)報(bào)紙看，這個(gè)報(bào)紙不是你要的，是別人送的，那肯定不行，因?yàn)槟悴恢乐鲃?dòng)搜集體系里有什么信息。有意識(shí)搜集知識(shí)體系里的東西，再拿著帶領(lǐng)企業(yè)往前走。
那你怎么樣建立企業(yè)文化。你的態(tài)度就是企業(yè)的文化。
最近郁亮（萬(wàn)科董事會(huì)主席）說(shuō)的一點(diǎn)很好的：悲觀就是一個(gè)情緒，樂(lè)觀是一個(gè)方法。悲觀的情緒就是不干了，樂(lè)觀的情緒就是想什么就做什么。
作為企業(yè)的CEO，公司的一把手，要保持持續(xù)樂(lè)觀，即使心理不樂(lè)觀也要表現(xiàn)出樂(lè)觀，因?yàn)槿魏苇h(huán)境都是不可控的，每天都有很多困難，每天都有很多困擾，你提出一個(gè)，下面會(huì)反饋10個(gè)給你。
所有對(duì)環(huán)境的變化，對(duì)你來(lái)講都只是給你提供經(jīng)營(yíng)條件，你必須在這個(gè)環(huán)境下經(jīng)營(yíng)好。樂(lè)觀的人無(wú)論盈利100億還是10億，都會(huì)保持樂(lè)觀。
除了樂(lè)觀，還要灑脫、幽默、放得開，很緊張導(dǎo)致什么事情也不敢做，這一點(diǎn)對(duì)成長(zhǎng)性企業(yè)是很關(guān)鍵的因素。
我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，你們要知道，有好的虧損，有壞的盈利。他們說(shuō)盈利還有壞的？占用了很多資源，做了不好的商業(yè)模式，說(shuō)盈利了，實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)在后面，幾乎所有的企業(yè)都是從虧損里爬出來(lái)的。
比如，中糧的肉食上市了，現(xiàn)在做的不太大，但是做的還不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)在虧損，剛開始投放了第一年、第二年就有8個(gè)億。結(jié)果有人就問(wèn)，虧損了為什么還干？
我說(shuō)哪有企業(yè)上市就賺錢了，這個(gè)東西不投怎么賺錢呢�，F(xiàn)在雖然投了8億，但外邊投資基金給我們估值的是30億了。這種情況下使得團(tuán)隊(duì)在這樣的環(huán)境之下，從虧損一路做起來(lái)，而這里怎么激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，給不給方向，虧損怎么辦，從一開始虧現(xiàn)金，到后來(lái)只虧盈利（因?yàn)檎廴チ耸裁礀|西）。
再到后來(lái)又盈利，再回報(bào)率，回報(bào)率升高再到來(lái)上市，一路走過(guò)來(lái)需要5年時(shí)間或者可能更長(zhǎng)。
如果做領(lǐng)導(dǎo)者不能支持這樣的企業(yè)，你可能就不用做了，因?yàn)樗械钠髽I(yè)都是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的。
現(xiàn)在中化有一個(gè)非常好的名字叫MAP，這個(gè)名字是我起的，叫現(xiàn)代農(nóng)業(yè)平臺(tái)，已經(jīng)做了五六百家了，我退休幾個(gè)月了，他們可能又增加了幾十家。
他們?cè)谌珖?guó)做縣級(jí)的農(nóng)業(yè)服務(wù)平臺(tái)，10個(gè)大學(xué)生左右能管一兩萬(wàn)畝地。用全新的測(cè)圖、選種、市場(chǎng)、機(jī)械化，測(cè)算減水減肥減藥，大約能夠提升20%產(chǎn)值。雖然現(xiàn)在還在虧損，但這個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)被上市投行估值為50億美元了，可能準(zhǔn)備要上市了，當(dāng)然前提是項(xiàng)目背后有成熟的技術(shù)支持。
你的態(tài)度可能會(huì)不斷培養(yǎng)出國(guó)有企業(yè)里的創(chuàng)業(yè)者（現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)說(shuō)不算企業(yè)），將他們的吸引出來(lái)創(chuàng)建自己的企業(yè)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)算是一種自我的升級(jí)。
從虧損到盈利300億，從企業(yè)到個(gè)人都得到了提升，這時(shí)你的態(tài)度就變成了企業(yè)文化�，F(xiàn)在有“明星”式的經(jīng)營(yíng)，后面有很大的紅利，自己的經(jīng)營(yíng)做的很好。
我在公司說(shuō)過(guò)幾次，總部的人得罪誰(shuí)，也別得罪某某某，你們一定把他伺候好了。集團(tuán)的總部很容易變成官僚式總部，很容易自我創(chuàng)造出很多活出來(lái)，在里面瞎轉(zhuǎn)游，實(shí)際上什么事都沒(méi)有。
我說(shuō)你做這個(gè)事情客戶知道嗎？客戶不知道，市場(chǎng)不知道，你做了干什么？你每天開會(huì)折騰，每天弄的挺嚴(yán)重，每天加班，這就變成了機(jī)械的發(fā)展。
再講下對(duì)反對(duì)聲音的態(tài)度。反對(duì)聲音太多肯定是不行的，根據(jù)性質(zhì)去判斷容忍或者鼓勵(lì)。“反對(duì)”不是你想不想，是文化里面形成的問(wèn)題。
我當(dāng)華潤(rùn)總經(jīng)理時(shí)候，為了讓大家方便提意見(jiàn)，就設(shè)立了“總經(jīng)理接待日”，弄了一個(gè)茶幾，定了禮拜幾在會(huì)客室里等著，結(jié)果等了兩天一個(gè)人都沒(méi)來(lái)。怎么不來(lái)？來(lái)干嘛？會(huì)議室外這么多人，誰(shuí)都知道他來(lái)了，肯定不會(huì)有人去，這個(gè)做法是不對(duì)的。這實(shí)際是顯示自己的姿態(tài)，不是真想征求意見(jiàn)。后來(lái)宣布取消了，因?yàn)闆](méi)人來(lái)。這就是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題。
經(jīng)理是非常窄、非常易碎的職務(wù)，必須自我要求很嚴(yán)格的，很自律的。無(wú)論國(guó)有企業(yè)、外資企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)，都是一樣的，因?yàn)槟闶抢习澹闶撬姓摺，F(xiàn)在好多名詞都搞混了，你是創(chuàng)業(yè)者，你也是經(jīng)理，但不是老板。
我今天說(shuō)的經(jīng)理不是創(chuàng)業(yè)者，不是企業(yè)擁有者，只是個(gè)管理企業(yè)的經(jīng)理。確切講叫經(jīng)理人，不叫企業(yè)家。外國(guó)的CEO也是創(chuàng)立者，比如說(shuō)比爾蓋茨、韋爾奇等等。這樣的話就好了，定位就對(duì)了。
國(guó)有企業(yè)里沒(méi)有企業(yè)家是不對(duì)的，因?yàn)閲?guó)有企業(yè)也有管理風(fēng)險(xiǎn)，要管理發(fā)展，但是他確實(shí)沒(méi)有擁有權(quán)。對(duì)我們自己來(lái)講要自律，自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了對(duì)自己的要求，明確自己的定位后會(huì)自律的來(lái)做這件事情。
所以，你要比較透明友善和勤奮的做好工作。之后根據(jù)什么樣的體制，有什么的報(bào)酬和利潤(rùn)，不愿意做了還有別人來(lái)干。這就是我覺(jué)得現(xiàn)在來(lái)講，不管是國(guó)企民企，自律都是成功的最主要因素。
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