什么是萬科式合伙人
2014-12-18 09:58:22 來源： 點擊：
根據(jù)萬科公告，事業(yè)合伙人制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級
根據(jù)萬科公告，“事業(yè)合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。
此外，在萬科的集團層面，將建立合伙人持股計劃，也就是大約有兩百多人的EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，可以共同掌握公司的命運。
不同于阿里、小米等公司層面的“合伙人”制度，萬科的事業(yè)合伙人制度應(yīng)該不是公司層面，而是項目層面的，按照當(dāng)前中國公司法規(guī)定，萬科的股份有限責(zé)任公司變更為合伙制企業(yè)存在困難，除非公司退市；在項目層面，萬科正在推行的小股操盤、管理輸出與合伙制可以結(jié)合。
所謂的“小股操盤”區(qū)別于過去是“大股操盤”，是萬科從美國著名房地產(chǎn)開發(fā)商鐵獅門學(xué)到的經(jīng)驗。以前萬科與人合作項目，占一半以上股份，所費的資金較多。轉(zhuǎn)型后，萬科只占小股份，通過輸出管理和品牌，這種輕資產(chǎn)模式有利于提升萬科的凈資產(chǎn)收益率，也意味著在同等的資產(chǎn)規(guī)模下可以支持更大的經(jīng)營規(guī)模，獲得更大的市場份額，進而可以擺脫增長對股權(quán)融資的依賴，提高為股東創(chuàng)造回報的能力。
乃經(jīng)理人進化必經(jīng)之路？
“3萬員工、77萬股東、180萬業(yè)主。“這家企業(yè)不是家族私產(chǎn)，也不是一座金字塔，它的進一步成長，必然是樂高式、阿米巴式的。”萬科內(nèi)部人士說。
郁亮的解釋與此類似：“事業(yè)合伙人有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。”換言之，不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進化。
“我們能不能把現(xiàn)在管理層和股東的打工與老板的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶说年P(guān)系？雙方能不能更加信任與被信任？”郁亮說。
接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經(jīng)驗，賦予合伙人更多的公司事務(wù)決策權(quán)和董事會席位，而非目前單純的股權(quán)激勵。
萬科成立了推進事業(yè)合伙人機制的部門，叫“試錯工作小組”，“ 可驗證、可復(fù)制的制度創(chuàng)新，肯定源自一線試錯。”萬科內(nèi)部人士說，與行業(yè)對手相比，萬科一線公司有相當(dāng)高的決策靈活度，并有同行羨慕不已的定價權(quán)，酷似春秋戰(zhàn)國諸侯。
“君萬之爭”陰影：控制權(quán)保衛(wèi)戰(zhàn)？
萬科推行事業(yè)合伙人制度，還有另一重擔(dān)憂：即害怕公司控制權(quán)的旁落。
萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生。
華潤入股萬科以來，一直以純財務(wù)投資者的身份出現(xiàn)，對萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過。但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。
萬科提出的事業(yè)合伙人制也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權(quán)。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系，無法與“野蠻人”拼死到底；一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂。
20年前，“君萬之爭”上演，以君安證券為首的幾個股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取公司控制權(quán)，幸虧當(dāng)時君安陣營有人臨陣倒戈，又出現(xiàn)了老鼠倉，萬科這才挺過這關(guān)。
據(jù)悉，近期已有資本方想要舉牌萬科。另據(jù)郁亮透露，近期已經(jīng)有若干家機構(gòu)直接和萬科“聯(lián)系”。
萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題。以阿里為例，阿里的合伙人并不享有公司大部分股權(quán)，但可提名阿里大多數(shù)的董事，是否通過委任，則由股東會投票表決。若股東否決合伙人提名董事人選，合伙人可再另行提名人選。
穩(wěn)定團隊是主要目的？
合伙人制多出現(xiàn)在會計事務(wù)所、律師事務(wù)所、咨詢公司等獨立性較強的非上市公司。近年來，在互聯(lián)網(wǎng)公司更多地出現(xiàn)了合伙人制度。比如阿里巴巴、小米等。合伙人制度便是萬科高管團隊在走訪多家互聯(lián)公司后取來的“經(jīng)”。毫無疑問，萬科擬通過合伙人制度，來重新界定公司與員工的關(guān)系，防止優(yōu)秀人才的過度流失。
在2010~2012年間，萬科高管大量出走，三年間大約有一半執(zhí)行副總裁以及很多的中層管理人員離開，這也因此引發(fā)了關(guān)于萬科“中年危機”的大討論。
“我們需要搭建更大的舞臺，通過事業(yè)合伙人的機制吸引并保有更多優(yōu)秀的人才。萬科現(xiàn)在的架構(gòu)是最適合做平臺式架構(gòu)的公司。”郁亮說，提供帶有創(chuàng)業(yè)性質(zhì)的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時也是強調(diào)風(fēng)險共擔(dān)機制。
有機遇也有挑戰(zhàn)是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但外界更多是認(rèn)為，萬科此次變革除意在實現(xiàn)管理層個人利益價值體現(xiàn)的同時，也為進一步建立和完善萬科特色的職業(yè)經(jīng)理人制度。
高管擔(dān)心承壓過大？
“如果項目跟投失敗，管理者個人承擔(dān)風(fēng)險的能力有多大？如果每個管理者都承擔(dān)跟投所帶來的巨大壓力，會不會影響公司管理的整體水平？會不會對管理團隊的穩(wěn)定形成反向作用？”萬科一區(qū)域公司總經(jīng)理連珠炮似地提出了一系列擔(dān)憂。
業(yè)內(nèi)分析師也表示，成功與否，都需看企業(yè)能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度又是多少。
上述萬科某區(qū)域總經(jīng)理表示，在雙重股權(quán)架構(gòu)中，公司創(chuàng)始人或管理層只提供了小部分的資本，卻享有與預(yù)期資本不成比例的、大得多的控制權(quán)，而一旦他們做出了錯誤決定，卻又只需承擔(dān)很小的責(zé)任，“合伙人制度”又怎么能避免這一點呢？
而萬科另一高管則根據(jù)《合伙企業(yè)法》相關(guān)規(guī)定表示，通過跟投，讓員工成為項目合伙人，那么萬科作為上市公司，顯然在項目中只能作為有限合伙人，必須由某個或某些員工充當(dāng)普通合伙人、承擔(dān)無限連帶責(zé)任，整個項目應(yīng)該是有限合伙企業(yè)。
“假若制度如此設(shè)計，員工自然會傾盡全力把項目搞好，因為一旦項目巨虧，由此可能承擔(dān)無限連帶責(zé)任，最可能吃虧的就是自己，這帶給我們非常大的壓力。”該高管如是說。
10年造200個億萬富翁？
“希望萬科第四個10年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。”與萬科“事業(yè)合伙人”制度相伴而生的還有一個無比美好的“創(chuàng)富神話”。然而，這個神話在不久的將來能成真嗎？
2014年3月10日公司總裁郁亮從二級市場買入100萬股萬科股票。根據(jù)剛剛發(fā)布的萬科年報，截至2013年年末，郁亮在萬科公司的持股總量約為630萬股，僅次于萬科董事長王石的760萬股。有券商分析認(rèn)為，郁亮增持公司股票主要是為了提振投資者對萬科公司的信心。
萬科這樣優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，在資本市場上卻缺乏良好表現(xiàn)。根據(jù)券商研究，目前A股房地產(chǎn)板塊的估值水平創(chuàng)下近5年新低，包括萬科在內(nèi)的多家房企股價逼近凈資產(chǎn)。
郁亮甚至在3月8日舉行的年報業(yè)績發(fā)布會上調(diào)侃稱：“我每年給我女兒的壓歲錢都折算成萬科的股票。今年我女兒說，爸爸，能不能別再折算換成股票了吧。換成股票不僅今年的壓歲錢蒸發(fā)了，連去年的也賠進去了。”
業(yè)內(nèi)質(zhì)疑：啥合伙制，就是房子不好賣了？
在萬科躊躇滿志要借由“事業(yè)合伙人”制度開啟萬科輝煌發(fā)展史上第四個十年時，那些“舊房地產(chǎn)勢力”倒未必有絞殺這勢頭的想法，然而質(zhì)疑聲卻從未停歇。
有業(yè)內(nèi)人士表示：“大多數(shù)老板是不習(xí)慣合伙人制度的。合伙人制度很難，相互不信任、互不放權(quán)。合伙人制度愿景很好，真正實施到位很難，無根之水，主控權(quán)不在手上，變數(shù)太多。”
而至于“放權(quán)諸侯”的“經(jīng)理人進化論”，業(yè)內(nèi)認(rèn)為這一定程度上遏制了盲目拿地的勢頭：“從拿地就決定了收益。合伙人制度綁定高管，就是要你全程負責(zé)，負責(zé)你自己的收益，你能不認(rèn)真么?尤其是拿地和營銷，萬科這幾年的重頭戲。萬科前幾年還分股票，結(jié)果還是走了，現(xiàn)在等于有權(quán)了，有一定的話語權(quán)了，可以跟公司分利益了，那么拿地就會更謹(jǐn)慎了。”
“你以為合伙人制度是啥?就是房子不好賣了!現(xiàn)在開始實行合伙人制度，晚了!這是要命的制度，很狼性!當(dāng)年好賺錢的時候不搞，現(xiàn)在房子賣不動了，合伙人制度就是要大家一起死!”某房地產(chǎn)商“一語道破天機’。
更多房企老板擔(dān)憂的是，即便萬科的“事業(yè)合伙人”制度能夠成功，也不代表這種模式可以在業(yè)界推廣。“好多老板以為請個萬科總，就能做到萬科的程度，誤區(qū)。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人是在管理制度下和團隊下執(zhí)行比較優(yōu)秀。項目成敗都不會因個人因素，都是公司背景體系資源綜合因素，所以模仿都是表象。”
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