事業合伙人機制從我們自己公司的機制，成為一個咨詢產品的過程中，我有幾點體會。

第一點，我個人覺得，做咨詢就像種蘋果一樣。如果種出來的蘋果不敢給自己吃，那這個蘋果就不要拿給客戶去吃。

我們自己的公司實現事業合伙人機制以后，我發現客戶給我們的評價發生了改變，說我們最近幾年跟原來不太一樣了，原來都是坐在這兒侃侃而談，現在就跟打了雞血一樣（奮斗），為什么是這樣？我們就把自己運作的事業合伙人機制跟客戶做了分享，于是，有很多上市公司和非上市公司提出，希望能把這套機制放到自己企業中。

現在看來，這套機制不光對我們這樣的以智力資本為核心的公司有效，對中國的絕大多數企業都是有效的，所以才衍生成這么一套產品。目前我們已經給幾十家企業完成了事業合伙人機制的落地。但是，有一點希望大家注意，我們做的模式不是每個企業都同一套路。因為所處的行業不同、發展階段不同、擁有的資源和能力不同、戰略導向不同，所以，每個企業會形成自己的一套機制。

第二點，事業合伙人機制的目的是給企業解決經營的問題。我們公司是咨詢公司，是提供管理服務的，但客戶真正需要的是什么？我認為，客戶不需要管理咨詢，客戶需要的是使他的企業能夠在經營上持續增長，解決由經營上的持續增長帶來的一系列組織問題和管理問題。

企業沒有純粹的管理問題，企業只有經營問題。圍繞經營問題的解決，所有的管理措施才有效。事業合伙人機制也一樣，如果它不能夠給企業解決經營的問題，那就是失敗的。

實際上，現在講事業合伙人機制的人很多，有些人說事業合伙人就是一種股權激勵的方式；有些人講事業合伙人是一種資源整合，是一種利益共享。我認為，事業合伙人機制既不等于股權激勵，也不等于資源整合，也不等于利益共享。

我們給事業合伙人機制下了定義：基于互聯網思維和產業生態思維，將資本、技術、智力等價值創造供給方合作共贏、共擔、共創、共享的一種分工協同機制。各價值創造相關方在事業合伙人的交易結構中，分別獲得各自希望得到的價值，并以此作為奮斗的原動力。

回到問題的原點，事業合伙人機制必須得有自己的定位。其實，事業合伙人機制是用一種“資合”的法律結構，表達了一種“智合”的管理邏輯。因為無論是《公司法》《合伙企業法》《證券法》一系列法律法規，沒有“智合”的觀念，只有“資合”。比如兩個股東，注冊資本1000萬，你出資510萬，我出資490萬；你51%的股權，我49%的股權。

但是，現實情況是，越來越多的企業并不僅僅需要“資合”的邏輯，更多的需要“智合”的邏輯。很多企業家跟我講，說現在越來越體會到，企業增長的規模能夠達到多大，不取決于有多少資本、有多少技術、有多少資源，而取決于擁有多少真正志同道合的要素人才團隊和經營性人才。

現在，事業合伙人是各個企業的熱潮，我認為并不是我們在推動這個事情，也不是企業要追逐一些風口上的一些東西，而是這個時代發展走向的必然結果——即人力資本在整個企業經營當中的重要程度越來越高。那么，如何讓人力資源通過“智合”的邏輯，通過智力貢獻，能夠具體體現到“資合”的邏輯上，這就是事業合伙人要講的本質問題。

人類社會的進步，源于分工體系的建立和分工協同機制的優化。在企業發展的過程中，有的企業在規模小的時候效率很高，成長速度也很快，因為那個時候是老板給自己干。創業的時候，我們說老板是三位一體，其實何止是三位一體，是五位一體到七位一體。既是總經理，又是大股東，又是研發總監，又是營銷總監，又是財務總監，我本人還兼任過深圳公司的司機。為什么一身數職，效率卻很高？因為他在給自己奮斗，簡單來說，他在給自己玩命。

我個人一直是機制的堅定支持者，很多企業都倡導文化，都在講為企業奮斗。但是，客觀事實是，沒有一個人會真正去為企業奮斗，所有人都只為自己去奮斗。我們認為99%的人，甚至更高的比例，只可能為自己去奮斗。所以，怎么樣讓自私的人達到一種主觀為自己，客觀為公司的戰略實現，貢獻自己的價值，這才能夠形成一個有效的機制。

一般，小企業要少用管理，多用機制。因為機制是沒有成本的，管理卻是有成本的。市值在200億以下的，我統稱為成長性企業，都是小企業。

事業合伙人模式的形成經歷了這樣一個過程：老板在規模小的時候是給自己干，花自己的錢，為自己辦事。后來走到了以委托代理制為基礎的職業經理人機制，變成花別人的錢、為別人辦事。最后才發展為事業合伙人的共擔、共創、共享�；▌e人的錢，為別人辦事，是全人類效益最低的方式�；ㄗ约旱腻X，為別人辦事，那是圣人；花別人的錢為自己辦事，那叫腐敗。

本源問題是，怎么樣能夠讓企業的員工，包括產業鏈條的參與者，甚至包括我們這些咨詢公司、服務機構，都能從花別人的錢為別人辦事，變成花自己的錢為自己辦事？這是個很現實的問題。比如傳統的咨詢合作方式，收兩百萬的咨詢費，這企業的市值增長了一倍，跟我沒關系；企業的市值沒增長，跟我也沒關系。那這個公司肯定效率低。

事業合伙人的目的是怎樣把效率提升起來，怎樣讓企業的價值增長與每個員工、甚至外部參與者都相關。這就是事業合伙人機制來源的一個思考。實現事業合伙人機制，本質上要完成七個轉變。

第一，把老板一個人的奮斗，變成一個團隊的共同奮斗。

第二，把個體獨立作戰，變成抱團作戰。

第三，把各種稀缺資源的單打獨斗，變成1+1+1=111。這是合伙人機制的基礎。怎么樣才能形成合伙人機制？打個比方，我跟陳明老師兩個人，我的團隊一年有一千萬的咨詢收入，陳老師一年有兩千萬的咨詢收入，我倆加起來有三千萬咨詢收入，但沒有形成合伙價值。因為沒有產生溢價，沒有產生出基于分工和協同帶來的效益的提升，而通過效益的提升帶來的溢價，一定是1+1+1=111。

第四，把員工變成老板。

第五，把職業經理人變成創業者。

第六，把利益共同體變成事業共同體和命運共同體。

第七，把搭車人變成奮斗者。我個人很痛恨搭車人。舉個例子，一個公司上市前聘請了一個專家，讓他做一個新業務，結果一直沒做起來。但是這個公司的傳統業務一直持續增長，最后上市了，專家持有了5%的股權。有一天，專家忽然跑去找老板，讓把他的董事和高管都免去，因為他想把股票都賣掉，到美國陪兒子讀書。老板哭的心都有。其實他并沒有給企業做出貢獻，但卻跟著一起分享利益。

這種搭車人的出現，會在企業中形成劣幣驅逐良幣的情況。我在很多公司看到這樣的現象，新業務負責人沖著老業務負責人講，今年我們的股權激勵能不能兌現就靠你了！這其實就是搭車心態。老業務把目標達成以后，新業務發展如何似乎是無所謂的�？陀^上講，搭車的心態是所有人內心當中都會有的，但是，怎么使得這種搭車的現象，盡量減小或者消失，就是事業合伙人機制解決的問題。

事業合伙人機制的一個基礎是“長板理論”：把自己的長項（核心優勢：如技術、市場、產能、資源等）發揮到極致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的長板去尋找其他長板，形成更大的木桶，裝更多的水，并根據分配機制進行價值的共享。

十年前我就認為，“木桶原理”“短板理論”是錯誤的。但是，在那個系統封閉的時代，“木桶原理”有它出現的原因，因為沒有產業生態，沒有辦法用簡單的方式形成資源整合。所以，每個企業必須去彌補自己的短板。

但是，互聯網時代，也是以產業生態為核心、以整個產業集群為核心的時代，其實是一個開放性的時代。在這個時代下，所謂的“長板”就是不同企業的核心資源。而且我們擁有“更大的木桶”——更好的產業機遇和產業生態，擁有“更多的水”——產業性機遇獲得的價值。“木桶的箍”也發生了改變，包括股權結構、基金結構和戰略合作機制。在開放性的環境下，一定要讓每個人發揮自己的長板，才能達到1+1+1=111的作用。

曾經，一家企業給我提出一個需求，讓我幫忙招個人力資源總監，我努力地幫他干了三個月，結果一個人沒有招到。如果當時有我們伍婷老師（華夏伯樂）在，就很好解決。我更擅長做合伙人機制。因為我做過幾十家企業了，做一個機制，整個的頂層設計的結構和整個方案全在我腦子里邊，兩個小時就能做完。但是別的團隊可能需要做一周、一個月，甚至半年，都未必能做得好。如果我和伍婷合作，就能夠構成一個長板效應，人力資源和事業合伙人兩項都能做好。所以，我們首先要識別，每個企業到底需要什么樣的長板。

任何一個行業，任何一個公司，不管是咨詢公司，還是服裝公司、互聯網公司，治理結構層面都需要四個關鍵能力。

第一，專業和技術。這是企業生存的基礎。比如咨詢公司，咨詢產品就是我們的專業和技術。對于一個高科技公司來說，比如物聯網公司，物聯網核心技術的研發就是它的專業和技術。但是，擁有專業和技術的公司，不一定能夠成為一個成功的公司，還需要第二個能力。

第二，業務和營銷。不能簡單認為業務和營銷就是賣東西。它的作用是，能夠把既有的專業和技術，以及客戶的需求之間形成一個連接，把專業和技術轉化成為一種客戶可以接受的產品、服務、教育、金融，轉化成這樣一種客戶可接受的類型。業務和營銷實際上是指商業模式。

第三，管理和運營的人才。這一點含義自明，我就不再贅述了。

第四，資本和金融。為什么現在有些企業增長的速度快，有些企業增長的速度慢？比如有一些企業，專業和技術方面非常強，后來一直沒有發展起來。地方政府請我們做這些問題的專項調研，最后給了評價。這類型的企業有個共同的特點：如果滿分100分，它們的專業和技術120分，業務和營銷只有40分，管理和運營20分，資本和金融負分。所以這些企業沒有辦法實現很好的發展。

以上是我們在治理結構上需要形成的四個重要的專業能力。

除了企業內部合伙人要整合的一些要素資源，如果放在整個產業生態鏈條上再去看，在事業合伙人機制下，產業要素需要角色上的六個轉變：

Ø  產業鏈上游：從供應商的短期交易模式，轉變為依靠長期資本增值與共享的供給側整合平臺的事業合伙人模式；

Ø  產業鏈下游：從代理商的短期交易模式，轉變為依靠長期資本增值與共享的需求側整合平臺的事業合伙人模式；

Ø  競爭對手：從簡單的低層次競爭關系，轉變為產業增量機遇共享背景下競合關系；

Ø  資本資源：從簡單資本博弈，轉變為資本供給與產業價值整合的事業合伙人模式；

Ø  政府：從簡單的政策支持，轉變為基于產業發展與區域經濟發展邏輯的合作共贏；

Ø  服務機構：從收取短期服務費用，轉變為長期的機遇價值創造的“共同體”合作共贏。

舉個例子，有一家企業產品賣給代理商是80塊錢，代理商賣給客戶是160塊錢，最終銷售收160個億，企業只拿到80億。我們就想說，如果直接把產品賣給客戶呢？因為代理商160億的銷售額，沒有辦法資本化，全部是分散性的，只是把現金賺回去了。其實每個企業都需要思考這個問題，不管是給代理商的價格，代理商創造的利潤，還是給員工分的工資和獎金，都是真的資本嗎？你給員工分配了一萬塊錢的獎金，僅僅是獎金嗎？其實是一百萬的市值。

為什么非要給員工分一萬元的獎金，而不給他分50到100萬的市值呢？同樣的道理也可以應用在代理商層面。所以我們給有些企業做的方案，就是公司與代理商共同成立合資公司，建立事業合伙人機制。然后以這個控股企業直銷到客戶，銷售額很快從原來的80億增長到160億。代理商的40%股權怎么體現？就是你干到多少銷售和利潤，給你多少回購。形成這樣一套機制，就實現了共擔、共創、共享。

我們重點談一下共擔。事業合伙人機制，首先是以共擔作為前提的。如果沒有共擔作為機制，不管是股權激勵，還是事業合伙人機制，全部是失敗的。我了解的這方面案例為數不少。

某一家企業因為涉及到幾十個行業，曾經做過這樣的嘗試，把自己的研發部門和營銷部門，做成一個孵化器。類似以色列有一個RAD的一家公司，內部變成一個個創業公司。我說這種模式推出之前，先讓各個團隊把商業計劃做出來。然后發現有幾十個團隊都分別做了這樣的商業計劃：這個說未來幾年，第一年能達到一千萬利潤，第二年五千萬利潤，第三年一個億利潤；這個說今年能達到八千萬利潤，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合資公司的多少股權。老板挺高興，說把這幾個公司加起來，最后就會變成一個千億市值的公司。

我說這個問題沒有結束，再做一個測試。把所有團隊找過來，給大家一個機制，比如你跟公司假設50對50的股權比例，你出一百萬，公司給你配1：2，公司出200萬。公司出200萬才占50%的股權，你出100萬占50%的股權，敢不敢干？結果沒有一個人應聲。我接著降低比例到1：3、1：4，提出如果你沒有錢，老板把錢借給你，你拿房子做抵押，敢不敢干？最后只有一個團隊敢干這個事。

由此可見共擔的重要性。如果這個公司能夠做到那么好的經營結果，為什么卻不愿意出這點錢？背后的邏輯就是，所有人想的是賺了錢，我跟公司一起賺；虧了錢，公司自己來虧。這絕對不是合伙人機制。所以，合伙人機制要以共擔為前提，風險與挑戰并存。只有能夠過了這一關的合伙人才真正叫合伙人，合伙人機制才能成功。

事業合伙人很關鍵的三個基礎條件是：志同道合、合作與共享，資源與能力，三個條件缺一不可。這個基礎條件不是我們給別人設計的，而是給自己設計的。要成為華夏基石的合伙人，就要具備三個條件：志同道合、合作與共享、資源與能力。

第一，志同道合講的是共同的價值觀。以華夏基石為例，前期有人要加盟我們團隊，說張老師我很喜歡你們這種模式，我希望加盟進來，但是，我覺得這個模式太慢，我們找一個投資機構，給企業做個包裝，最后一把賣給一個上市公司，可能很快把錢賺回來了。我告訴他，你干你的，我干我的，你不要加盟華夏基石的團隊。我們的理念永遠是為客戶創造價值，與客戶共同成長。所謂道不同不相為謀。說實話，現在真的合伙人機制很少，大多數不是合伙人，而是一伙人，沒有志同道合的理念作為支撐。

第二，合作與共享。我們團隊做項目，任何一個項目都必須是抱團打天下的方式，依據各自的長板共同努力。只有這樣才能產生分工與協同的效應。我們團隊還有個不成文的規定，如果某個人認為這個項目不需要任何人，自己一個人就能搞定，有個人英雄主義的傾向，那就得離開這個團隊。因為你不需要團隊，團隊也不需要你，你也不能為團隊的其他成員做出價值和貢獻。現在有很多公司已經在用這套機制。

第三，資源與能力。你的資源和能力要達到足夠的水平，才能成為公司的合伙人。

如果在理念層面不能形成這個共識，就很難理解下面這個事業合伙人機制的典型結構。

我們有很多種事業合伙人結構，用得最多的就是這個典型結構。越簡單的管理模式越有效，而我們往往把一個簡單的問題復雜化，這是一個錯誤的方式。正確有效的一定是把復雜問題簡單化。

這個模型的用處是什么？有些公司做股權激勵的方法往往是直接給股權，但這解決不了搭便車、公平性的問題，解決不了讓員工直接看到成果的問題。員工的努力工作與最后獲得的價值不相匹配。

在這個結構下，公司和我們所謂的二級合伙人，就是對某一個業務承擔完整責任的一些核心骨干，通過內部和外部的這些有效機制共同成立合資公司，公司占80%，員工占20%；或者公司占51%，員工占49%；我們現在在做的有些公司，甚至能達到公司占18.5%，小于20%，員工占81.5%。當期可以用成本法實現一個非并表的狀態，然后共同來約定未來這個公司的估值邏輯。

合伙人機制是以交易結構作為前提的。下文的數字都不是真實的數字，因為不同行業的估值邏輯是不一樣的。互聯網公司跟傳統制造公司是完全不同的，要根據行業非上市公司的公允估值，設定你的估值邏輯。

簡單來說，理解這樣一個邏輯就好了。比如，如果利潤達到一千萬，我給這個公司的估值是8倍；利潤兩千萬，估值10倍；利潤達到五千萬，估值12倍。員工自己會算這筆賬，如果干到一千萬利潤，公司估值是八千萬，八千萬乘以20%的股權比例，他就有1600萬的身價。這是一個小學生都會算的數學題。用這樣的方式，讓員工為自己去奮斗。

股權在未來的變現邏輯有兩條。第一，公司回購，上市公司回購整個二級合伙人的股權。第二，通過股權置換，置換到一級合伙人這個平臺上去。時間關系，沒法講太多細節的內容。但要特別強調一下，有些公司適合用利潤進行估值，但不是所有公司都適合。有些公司是用銷售額進行估值的，因為短期的不要利潤，要的是規模的擴張。有些公司要的是客戶數，有些公司要的是流量，有些公司要的是里程碑節點。

比如說對于某些研發環節、研發團隊，怎么用事業合伙人機制來激勵？其實很簡單，可以在戰略上要求三年開發出三個產品，開發出一個產品，公司估值五百萬；兩個產品都開發出來，公司估值一千五百萬；三個產品開發出來，公司估值五千萬。看似簡單粗暴，其實越簡單的方式往往越有效。我看過很多咨詢團隊做的方案，那個公式太復雜了，說實話，我都得算半天才能算明白我能掙多少錢，這些公司的員工能算得明白嗎？所以，用簡單的方式解決復雜的問題，是最有效的。

根據我們的經驗數據，對于公司的成熟業務來說，一般公司控股70%到90%，給予合伙人團隊10%到30%。對于發展型業務來說，一般情況公司控股51%，團隊占不超過49%，并且要完成并表。對于培育型業務來說，一般低于20%。現在很多上市公司都存在非確定性的培育業務，這個業務代表的是未來的趨勢，公司必須要投入。但是，當期是虧損的，導致上市公司干也不是，不干也不是。不干吧，沒有未來，干的話，現在投入的越多，虧的越多，當期的報表撐不住。解決的方法就是合伙人占股小于20%，用約定回購的方式，在一定的條件下，通過增資到51%，再通過股權的回購保障合伙人的利益。

上圖是《中國會計準則》里，對小于5%的股權、小于20%的股權、小于33%、小于49%、51%、67%的這幾個檔做的總結說明。什么情況下占股多少，能保證公司的利益，也保證個人的利益，《會計準則》的結構給我們設計事業合伙人機制提供了參考。

還有一些企業，有各種各樣的原因，不能夠應用實際股權。那就用虛擬股權的方式來解決。虛擬股權就是說，實際上并沒有成立公司，在企業內部是一個事業部的形態，一般以虛擬的股權進行激勵。比如公司占股80%，員工占股20%，通過內部的利潤分享計劃的方式，最后再用虛擬股權和公司未來的股權激勵進行一個依據的對價，來完成這樣一個團隊的激勵。

虛擬股權的應用場景，一般有兩類企業需要用到。第一，股改后、上市前的企業。這個階段的企業，股權結構是不能動的。用實際股權乘以合資公司，這個結構是錯的，因為股改完了以后，股權結構不能動。第二，上市公司的傳統業務，比如這個公司一共30億的規模，現在有20億的傳統業務，要把這個業務變成一個合資公司，公司占多少，員工占多少？這會造成利益輸送上的問題。所以，對這樣的業務應用虛擬股權的方式。

當然，相對于合資公司的實際股權，虛擬股權存在幾個弊端：1.需要一定的人性依賴；2.管理成本相對較高；3.核算方式相對復雜。

結合我的咨詢實踐來看，事業合伙人機制有十個注意事項：

1.戰略導向清晰。

2.業務成熟度要高。

3.分利不分權。

4.交易結構設計合理。

5.制度加文化，共識最重要，要強調的還是要以“志同道合”作為前提，要有共識，否則會做成“一伙人”，這樣的公司是沒有辦法持久的。

6.圍繞戰略要素進行激勵，避免大鍋飯。

7.有資本化平臺的支撐。

8.增量分配原則。合伙機制是激勵機制，不是分配機制，但很多公司把一個激勵機制做成了分配機制。分的是存量，那叫分配機制，只有是面向未來的增量的分配那才叫激勵機制。為什么我說很多企業的股權激勵做的是錯的，為什么出現了很多問題？因為他們分的是存量，分存量叫搶劫，存量是老板和原來的人創造的，不是你創造的。只有對增量的分配，就是通過你個人的努力，你的奮斗，你做出一個增量，由原來的一千萬到三千萬，進行增量的兩千萬的分配，這才叫合伙機制。

9.注意公司法、證券法、合伙企業法的相關規定，以及實際操作。

10.避免出現貢獻環節和收益環節的脫節。

第一，只有1+1+1=111的效用的產生，才能形成合伙的基礎，否則無法產生以分工協同為基礎帶來的溢價。所以，必須以1+1+1=111作為基礎。

第二，能力和意愿是事業合伙人形成的兩個必要條件，缺一不可。有意愿沒能力和有能力沒意愿的人都無法成為合伙人。

第三，不要希望給予某個人合伙人機制，他就能成為合伙人。先有意愿和能力，本身具備合伙人的資格，機制才有作用，而不是有了機制才形成能力和意愿，不能因果倒置。

第四，是否成為一個公司的合伙人，和境界、品德、事業心無關。很多人把這個上升到一個道德高地，這是錯誤的。每個人都有自己的選擇，沒有對錯之分。

第五，先有一流的機制，才能吸引一流的人才，才能創造一流的業績。這點很多年前彭劍鋒老師就講過，很多企業都希望先有一流的人才，創造出一流的業績，才給予他一流的機制。凡是這么理解的企業，百分之百都做不大。一定是先有一流的機制，吸引來一流的人才，才能創造一流的業績；有了一流的業績，才能吸引更一流的人才，形成一個良性循環。

但是，一流的機制并不代表一流的薪資。剛才提到的一些合伙人機制，招的很多海歸人才，月薪不超過2萬。因為我在為這套機制奮斗，通過這套機制，在我能獲得比現在年薪更高的收益的時候，我寧愿把自己的年薪降下來。很多公司在做事業合伙人機制之前，給老板說我們必須漲工資，必須增加人手；但是做完以后，馬上改變，給老板說，一、人員不能增加；二、工資也不要漲。我們一定是三個人干五個人的活，拿四個人的錢。因為他也很聰明，如果工資降低一塊錢，未來通過回購機制，能拿到十塊錢、二十塊錢。這個機制的效果就是保障公司和員工的雙贏，報表就好看了。股民也能賺錢，通過購買你的股票，能形成股票的持續增長。

所以，事業合伙人一定不能是個零和博弈，不是一方獲益、一方虧損，而一定是各方都獲益的一個模式。

最后，千萬不要希冀于能把所有事業合伙人的權益給對。不要希望所有合伙人都是最合適的，最合適的人是過程而不是結果。機制的給到50%以上的正確就已經很棒了。

時間有限，今天就分享到此，謝謝大家。

（文字整理/編輯 張曉倩）