（通過）與這三位企業家的接觸，我認為，最具有學術思想和研究情結的是張瑞敏。我在海爾訪談的過程中發現，張瑞敏和其他企業家不太一樣，最大愛好是讀書，各種各樣的書都讀，基本上企業管理類的書，市面上沒有他沒讀過的，知識面特別的廣。第二，他基本上過著“苦行僧”生活，過去曾經早晨六七點鐘上班，晚上基本上10點以后才下班，到現在他還是這樣，基本上八點就到辦公室。他基本上沒有什么業余愛好，除了讀書，除了研究問題。我在訪談楊綿綿時，楊綿綿也說“張首席基本上也沒有什么業余愛好”。她認為，張瑞敏是一個有事業追求的人。而他的事業追求不光是把企業做大，更重要的要激活人的價值創造潛能。

我認為，張瑞敏不僅要把一個企業做成世界企業，更重要的是在做中國原創性的管理理論探索。他在內心深處是有追求的，這種追求是超越了一般企業家的追求。

如果在工業文明時期，中國的企業很難真正在管理理論、方法論上做原創性研究。我認為，到了互聯網時代，中國的企業跟世界企業是同步的，甚至中國企業在互聯網時代所面臨的問題——組織問題、人的問題，都是西方國家企業不曾遇到的。到了互聯網時代，中國的管理學研究才真正能夠“彎道超車”，真正才能夠跟世界管理理論去比肩。

在互聯網時代，中國企業管理研究所面臨的問題，不僅是阿里、百度、騰訊等所謂的互聯網企業，更重要的是研究傳統生產企業如何去“+互聯網”、如何主動去擁抱互聯網。而在這一點，海爾走在前面。作為一個傳統企業，如何用互聯網思維去改造傳統企業，也就是說用互聯網思維去做制造業，海爾提出了很多理念。應該說，過去外界不是很理解，許多人認為海爾很多理念完全超越了傳統企業，甚至超越了互聯網企業的思維。傳統企業如何來進行管理創新，難度很大，所面臨的管理變革風險也是很大的。

通過這一兩年的跟蹤研究，我們認為，海爾現在是走在一個正確的道路上。在沒完全深入了解海爾這個企業前，某種意義上，我也是海爾的一個批判者。這幾年在海爾做董事，尤其深入到海爾里面去做案例研究后，讓我逐步理解了張瑞敏，理解了海爾的變革。

在中國企業家里面，未來能夠為世界管理提供理論和方法，真正具有原創性貢獻的，目前來看，張瑞敏應該算一位。不僅僅是我們所講的張瑞敏提出的很多創新性理念，更重要的是，他把這些理念真正在企業里去落地。所以，我把海爾作為一個案例來研究。這個案例研究，歷時一年多，我們做了大量的現場訪談，從一線員工到首席執行官全部覆蓋，共整理了百萬字的講話資料，也研究了幾百萬字的文件資料，與海爾20個小微團隊進行了系統的研討、面對面的交流。

從管理學來講，做研究還是需要真正深入企業，真正去了解，不光是聽首席執行官怎么說，而且要拜訪一線的員工。他們在這個變革過程中究竟是怎么想的、面臨什么問題，尤其是從人力資源管理角度怎么去解決。在這一年多的調研過程中，我們的研究團隊對海爾的認識由一種相對浮淺的認識，開始逐步理解張瑞敏是怎么變革的以及變革背后的深刻含義。

我們一直在尋找，海爾變革的目的到底是什么，切入點到底是什么，研究著力點放在我們的專業上——如何探索人力資源在組織中的地位和作用，尤其在互聯網時代，如何來重新界定人力資源價值；如何通過機制創新，重新提出人的這種價值，包括客戶價值、人才價值、組織價值。

我們認為，海爾的變革，實際上是圍繞著“從組織人到自主人”的一場顛覆，圍繞人力資本價值進行的管理創新變革，是人的一場革命。

通過研究，我們認為，海爾的人力資源管理有九大創新。一是在人力資源管理哲學層面，賦予“人是目的，不是工具”新內涵，重構人與組織新型關系；二是實踐雙價值循環人力資本增值管理模式；三是打破傳統契約關系，構建全員共治的治理體系；四是突破“大企業病”困境，構建企業價值創造生態圈；五是人力資源S-H-A-R-P（靈敏）模型賦予人力資源管理者新角色；六是創新“二維點陣”工具衡量人力資本價值；七是打破邊界約束，構建人力資本社會化的開放生態系統；八是建立對賭激勵與共享機制解決價值創造活力難題；九是推動執行文化到自驅動文化的轉變。

在企業管理領域，人是目的、人是工具，這兩種理念都是存在的。只有把人當成工具的時候，在傳統的組織模式下，才實現了成本最低，因為把人當工具才能真正進行標準化操作，提高效率，才能提高管理的職業性，才能避免偏差。問題在于，完全把人當工具會壓抑人的創造性，尤其在互聯網時代、知識經濟時代，不能把人當工具。反過來，從心理學的角度、從組織行為學的角度或者從管理科學的角度來說，人不是工具，人具有內在的需求，人是一個情感的人，不能把他當成工具。人作為目的（以人為本），（目前的）管理學（的主張）是基點滿足人的需求，提高人的滿意度。但是，在現實中，能夠看到很多的案例，由于大量的企業過度追求員工的滿意度，過度追求滿足員工的需求，企業（開發了）過度的福利制度，這又導致了企業開始出現懶人，出現抵制變革的人，出現不創造價值的人。企業作為一個競爭主體，它面臨一個管理上的兩難選擇——把人當工具，是提高了效率，但卻壓抑了人的創造性；完全說人是目的，不是工具，要把滿足他的需求（作為目的），而人的需求又是無限的，沒有止境的。

海爾旗幟鮮明地提出“人是目的”，不是簡單的以人為本，簡單地去滿足人的需求，而是要以價值創造者為本，以貢獻為本。人力資源體系圍繞激活人的價值，不是說要實現人的需求滿足的最大，而是要人的價值創造的最大化。從這一點上來講，海爾賦予了“人是目的，不是工具”全新的含義。最近很多互聯網企業、傳統企業都面臨著問題。比如說，大家提到“快樂工作”，但快樂工作的前提是一定要創造價值，如果這個企業讓懶人、庸人不創造價值，那這個企業就離死不遠了。海爾明確提出，不是把簡單滿足人的需求作為人力資源管理的出發點和歸屬點，而是要把人的價值創造作為一個前提，要實現人的價值的最大化，其實就是所謂的要激活人的價值，賦予了“人是目的”一個彈性的含義。海爾的管理基于要尊重人，要尊重人的價值創造，要尊重人的貢獻，在基于人的貢獻與價值創造基礎上，要讓人去釋放內在潛力。簡單地去談所謂的以人為本，去談所謂的對人的尊重，可能會背離企業作為一個競爭主體的本意。

張瑞敏在我們的訪談中指出，把人的需求滿足了，給人最好的待遇，其實并不是“人是目的”的涵義，因為它和企業的目的相悖——企業的目的就是創造用戶價值的最大化。海爾的“人是目的觀”就是，讓每個人去自創業、自創新，創造用戶價值最大化。人不是作為企業的一個零部件，而是作為一個完整的個體去滿足用戶價值，可以自己成立一個創業團隊，可以自己發揮自己的作用。在傳統時代，企業可以集合起來去滿足用戶的需求，但是，現在的用戶需求是個性化的，需要每個人自己去滿足。為了用戶價值最大化的目的，企業給你創造一個舞臺、提供一個空間去實現了個人價值的最大化。

過去，我們說人是目的是哲學層面的東西，到了企業操作層面會出現跟企業自身生存目的相矛盾的地方。海爾明確提出“人是目的”不是滿足人的需求，而是要實現人的價值的最大化。海爾在人力資源管理上旗幟鮮明的以價值創造為基準，來確定人在組織的地位和價值，避免了簡單以人為本的陷阱，也避免了企業的人力資源體系過度追求滿足人的需求，最后導致過度福利化。

總之，海爾在“人是目的”這個哲學層面，同時從企業的角度來講，提出的以價值創造者為尊。海爾的“以價值創造者為尊”包括三層含義：一是尊重人的價值創造性；二是激活人的價值創造潛能，最終要實現人與組織共創、共享價值和創造的成果。以這個哲學理念為核心，展開了海爾整個人力資源體系——我們叫“三個假設，兩大平臺，一條主線，五大系統和兩個目標”。

人力資源管理的根本目標是基于客戶，這個理念我在2001年的時候就提出來了，當時我們提出這是企業經營的本質。客戶跟人才之間到底什么關系，通過什么途徑來實現客戶價值和人才價值。這個理念在操作層面，我們沒有實現。事實上，這些年，我們一直在嘗試通過為客戶創造價值來實現人力資本的目的，一直在（研究）實踐上導入到實現的可能性。

海爾實踐的雙價值循環人力資本增值管理模式，應該說把這種理念在實踐操作上打通了。人力資源管理發展階段的劃分，最早我提出過“第四個階段是人力資本價值管理階段”，問題是如何進行人力資本價值管理？

海爾人力資源管理的實踐經歷了人事行政管理、人力資源職能管理、戰略人力資源管理和人力資本價值管理四個階段。這是一個不斷循環的歷程。我們所謂人力資本價值階段應該說在海爾得到了實踐依據。海爾人力資源管理的模式打破了傳統職能人力資源管理的模式，通過“人單合一共贏”，來實現客戶價值跟人才價值之間的有效協同，整個過程是“高單—高人—高酬”的循環。

人才價值怎么體現？人才價值由客戶來體現。我們過去說人才價值由誰來決定？首先面臨著在人力資本價值時代誰來定義人才的價值，人才的價值過去叫由股東來定義，由股東來給人力資本定價。海爾的顛覆在于，人力資本成為跟貨幣資本同等重要的價值創造要素，它的價值不再由股東決定，而是由市場決定，由客戶來決定。這是海爾在價值管理上的一個貢獻。雙循環循環人力資本價值管理模式，是用戶價值和員工價值的相互驅動，使人力資源管理者跳出了人力資源，真正從用戶和投資的角度去審視價值創造的工作，使得人力資源管理作為一個傳統的權力驅動，真正轉向用戶價值驅動，通過科學的價值分配方式，激發員工的潛能和爆發力，使每個員工都真正成為一個價值創造主體。

雙循環的人力資源價值，我總結有四個特點。第一，實現了員工價值和客戶價值之間的價值貫通。而過去這兩者是分離的，只是理念上有員工價值、客戶價值。現在把這兩個東西打通了；第二，使得人力資源從單一的人逐漸在宏觀層面上實現人力資本和客戶價值的有效配置。過去的人力資源配置主要是點的配置，沒有真正完成從點、線、面系統的配置。應該說，海爾在這個層面上實現了有效的循環；第三，突破了人力資源是企業成本的局限，實現用戶付薪。過去從股東的角度來講，人力資本就是給人力資本越多的薪水或者分享，人力資本分享多就意味著股東收入少了。海爾通過有價值的“單”，創新創業的“人”，人單合一，實現客戶價值，最終實現了人力資本價值。即改變了過去我生產什么，你用戶要什么，而是每個人通過去發現客戶需求、客戶價值進行創造，滿足客戶需求，從而實現自身的價值。換句話說，員工的價值是基于你為客戶創造了多少價值、未來能為客戶創造什么價值，而不是說你過去創造了什么價值；第四，觀念上，構建移動交互的人力資源價值。網狀的價值創造，不僅打通和連接了員工價值和客戶價值，也使得基于價值創造的一切要素和力量都找到了連接點，相互聯通、融合、共創、共贏，人力資本價值實現了極大的增值效應。這個價值創造網中，“人人都是CEO”，小人物能夠創造大價值，在這個價值創造網之中，每一個員工都能成為員工價值、客戶價值網的一個節點，對員工和客戶來講，是真正跟組織之間形成了共創共贏，使得人力資本的價值得到極大的實現。

從人與組織的關系來講，員工是一個全新的面貌，不再是傳統的員工概念，只有在這個平臺上創造價值的人；不再有企業和部門的概念，只有支持價值創造者創造價值的相互協作網，它是一個協同的體系；不再有層級之分，只有面向用戶價值創造的不同角色和功能；不再有內外之分，有的是社會化的人力資本生態。大家可以看到，海爾這個平臺上現在已經發展了上百萬的勞動者，社會化的人力資本生態和價值創造是一個協同生態。這一點在海爾也實現了。

我幾年以前提出“人力資本生態圈”的概念，實際上在當時找不到案例，但是現在在海爾找到了案例。通過價值創造網，真正把全球資源整合到一起。而且，組織成為了價值創造的載體，如果沒有價值，你就沒有存在的價值；找不到價值創造方式，你在組織中就找不到感覺，你就找不到機會，就沒有人給你發工資。

在互聯網時代，在知識經濟時代，如何來承認人力資本價值，如何來改變過去與貨幣資本博弈的關系，走向一種共生、共贏、共治的關系？海爾通過一種制度的方式來實現自治，實現了一種直接共創與共享的治理機制。在某種意義上，海爾打造的是通過組織變革專門形成自組織。最近，我們在研究自組織的時候講，三個要點叫共治、共創、共享。海爾的自主經營體也好，人單合一模式也好，其實都是一個小的生態圈與企業共治、共創、共享模式。海爾將過去一直屬于總部的三項權力——決策權、分配權、用人權全部下放給小微企業，讓小偉真正成為獨立的企業，員工在小微企業里面變成股東，把原來有邊界的正三角組織變成一個生態圈。而且，海爾不僅是提出理念，還在操作層面上實現了所謂共治的動態模式，這個模式有有六個路徑。這六個路徑打破了固有的權威體系，決策機制變成自下而上，改變了委托代理體系——過去一般叫委托代理體系，股東把我的資產交給職業經理人進行管理。海爾打破了基于承諾的全員價值承諾體系。全員價值，就是用戶第一，員工跟用戶緊緊捆在一起。海爾現在叫“全員價值契約”關系，和過去的委托代理關系，完全是不一樣的。

另外，通過動態機制建立動態的人力資本合伙人制度，形成一個動態的機制，不斷把優秀人才吸納進來，不斷淘汰那些不能持續創造價值的。張瑞敏也說過“按單聚散人”，主要是要求自驅力。你能干就干，不能干讓別人干，而用戶目標是不能變的。海爾的員工從被雇傭者、執行者到創業合伙人身份的一個轉變，用PK的方式來進行，其實就是通過競爭的方式，能力競爭的方式。第二，人力資源部轉型為對戰略管控方式的支持，人力資源部不再是一個控制機構，而是一個服務體系。另外是通過激勵約束的體系，真正實現相關利益者的平衡。

在訪談張瑞敏的過程中，我們一直在探討一個問題，如何來解決大企業病這個問題。組織機構越來越多，組織機制越來越僵化，越來越多的人搭便車，越來越多的人占著位置不作為，越來越多的人不創造價值，越來越多的人在“制造”工作，怎么解決這個問題？

海爾探索的是如何把大企業真的激活，讓大企業具有小企業的活力，讓大企業能夠釋放每一個個體的能力、價值創造的能量。在這一點上來講，海爾的改革一直圍繞如何突破大企業的所謂層級過多、管控太嚴、邊界墻太厚等問題。海爾通過小微自組織和平臺化變革，現在不再是一個集團管控平臺了，不再是像過去大企業有龐大的官僚機構，而是構建起一個價值生態圈，打破了經典的金字塔結構。現在，在海爾的平臺上，沒有所謂的科層，只有三類人——平臺主、小微主、創客，這三類人沒有職位高低，差別是掌握的用戶資源不一樣，掌握的用戶資源越多反應速度越快，平臺給的資源也越多，因此集聚的人才也越多。從這一點來講，平臺主所做的是經營生態圈，小微主肩負創業團隊在平臺上成長的責任，然后每個人都成為創客。這樣打造一個真正以人為核心的價值創造生態圈。這一點之所以能做到，就是因為互聯網，沒有互聯網，傳統企業是不可能做到這一點的。

未來企業要跟互聯網相結合，實際上就是要去中心化、去威權化，人人都可能變成中心。一定要實現員工與客戶之間的凝聚力，涉及到企業內部流程，要從過去的串聯到以客戶為中心的并聯。讓企業和用戶連為一體。為什么現在能做到這一點？就是通過互聯工廠。互聯工廠可以實現用戶體驗的無縫化、透明化、可視化。在互聯工廠，首先可以跟用戶交互，即無縫化；其次，互聯工廠是透明的；第三，每項任務做完了之后可以發到用戶手機上，全過程用戶都可以知道，這就是可視化。在互聯工廠中，整個生產車間沒有人，全部都是自動化的機器人。這個時候，我們傳統意義上的組織模式真的是要發生巨大的變化。我參觀海爾的互聯工廠有很大感觸，中國還有很多傳統企業，只有工廠智能化才能真正實現用戶個性化，沒有工廠的智能化，產品的智能化是不可能真正實現用戶的個性化。

現在大家都在談互聯網企業，我認為，未來中國真正的互聯網企業恐怕不是BAT，真正的互聯網企業恐怕是華為、海爾、蘇寧等這些企業。他們真正把實體經濟跟虛擬經濟有效結合。因為只有當所有的工廠都是智能化以后，直接就打通了消費者個性化需求跟工廠生產之間的直接聯系，所有的中間環節都沒有了，客戶需要什么直接就可以在電腦上進行個性化的需求設計，個性化的需求解決方案直接傳遞到工廠直接生產出來，然后直接送到客戶家里。這在智能工廠完全能做到的。未來，真正互聯工廠可以實現用戶體驗的無縫化、透明化、可視化。比如，將來我們喝牛奶，只需坐在家里在移動終端一點擊，我就可以看到漫山遍野的奶牛，想喝哪頭奶牛的奶都可以選擇。實際上，現在農業企業已經開始往這方面做了。另外，未來的電腦、電視材料變革，人們可以向拿張紙一樣折疊放在身上，什么時候看，用手一拉就可以打開。

生物技術革命更是不得了。所以我們現在科技革命，尤其是互聯網時代的科技革命，一個是物理形態的革命，一個是連接技術的革命，一個是觸摸技術的革命。不是那些天天叫互聯網企業的企業才是真正的互聯網，未來的互聯網一定是以實體經濟為主導，也只有以實體經濟為主導，因為只有實體經濟主導互聯網，才能真正解決產品的質量問題，才能真正解決食品安全問題。

從人力資源管理體系上，海爾最早推行過經典的“三支柱”模型。但實際上，真正到了中國企業的操作層面上，三支柱模型是面臨很多問題的。海爾在三支柱模型基礎上進行了再創新，構建了基于客戶的S-H-A-R-P(靈敏)模型。

這個模型就是海爾人力資源部門的架構。由資源創新平臺（Resource Innovation Platform）、領域業務平臺（Partner Support Platform）、人才吸引平臺（Accessed Talent Platform）、創客孵化平臺（Hatched Maker Platform）、共享平臺（Shared Service Platform）等五個平臺構成的人力資源管理平臺系統。人力資源是一個平臺體系，基于這種平臺提升了整個人力資源管理能力，每一個平臺都是獨立開放、獨立運行的，同時又相互連接的，形成一個交叉式的（結構），叫“人力資源網狀結構”。海爾通過這個模型打通了五個功能平臺間的連接，實現了低重心網狀連接共同服務人單合一價值，變成了一種價值通道，提供了貢獻產品交互、人員的大數據決策、支持交互平臺和資源庫的作用。

在人力資本的計量上，海爾運用二維點陣模式來衡量人力資本的價值。這是在人力資本微觀計量上的一大創新。因為人力資源計量始終是一個世界難題，我們現在對人力資本只有宏觀上、經濟學的計量，真正到了操作層面上、企業層面上，如何進行人力資本價值管理，如何來衡量人力資本價值，應該說是沒有方法論的，也沒有可操作的手段。

海爾在這一方面，用二維點陣的做法，從戰略和市場競爭力兩個角度來衡量人力資本價值，真正打通了人力資本價值創造跟客戶、跟戰略之間的內在邏輯關系，而且實現了計量方法的創新。這種工具聚焦用戶價值，完全是成果導向的，著眼于價值增值，而且人力資本的價值預先可預測（“事前算贏”）。

海爾要打造的是開放生態系統，實現全球人力資本為我所用。這一點來講，真正形成一個人力資本的生態，真正實現人與人、人與組織、人與資源的一種連接、交互、開放。

在互聯網時代，人在只有通過連接、交互、開放，才能產生倍+的人力資本價值，因此，從這一點來講，就要打破人力資源的邊界。所以，人力資源的開放式的生態系統、開放式的信息對稱，通過連接實現知識的爆炸性增長，通過開放實現協同和合作，實現跨文化的包容，實現跨界的人力資源的管理，實現人與角色的動態轉變，實現人的自由選擇。

海爾的對賭機制讓每一個人都承擔價值創造的責任。對賭機制是建立在分享的基礎上的，通過對賭的方式來激發人內在的價值創造潛能，把市場壓力傳遞到人身上，同時人實現了價值創造，能夠實現利潤的分享和股權的分配。

海爾創造了一套方法論，我們總結為“三環四階”對賭機制。員工從在企業“領工資”的觀念轉變為在市場上去“掙工資”，創造的市場價值越大，用戶越多，薪酬自然越高。通過階段的差異性，實現持續地激勵效用。員工與公司的關系，由過去一種勞動雇傭關系轉變成對等的對賭關系、合作關系，是一種相互雇傭關系。每個人和組織都是平等關系，每個員工都可以實現自主創造、自主分配、自主管理。以創造的價值來換取股權激勵，成為事業合伙人。員工成為激勵分享、資源配置的主體，資源變靜態配置為動態匹配，充分釋放小微的自主性、積極性和團隊活力。海爾對賭和共享機制，應該說重構了組織跟股東、員工跟股東、人力資本跟貨幣之間關系。

作為一家傳統制造企業，海爾過去講的是執行文化，是一種由組織來驅動的文化。現在組織變革，轉型為自驅動文化，就是強調員工的自覺、自愿、自主的管理，海爾整個自驅動文化跟人力資源體系是一脈相承的，通過讓權、打造知識管理平臺，通過自主管理共創共贏，通過基于二維點陣工具衡量價值和階梯式的對賭激勵，通過全過程、全方位的競爭，真正激活人的價值。

當然，海爾的變革是循序漸進的，不是“暴風驟雨”式的一下子顛覆，而是有步驟、有順序、有策略。按照張瑞敏的說法，海爾將變革的路徑比喻為要完成飛機四個發動機的更換工作——先組織架構，然后是治理結構，激勵模式，最終才是行業引領。而且，在“換發動機”的過程中，第一，不能硬著陸，可以減低速度、降低高度，但不能出現問題，公司的業績可以允許有波動但不能降到谷底；第二，要以最快的速度把“新的引擎”換上，減少震蕩、波動的時間。

總之，海爾的組織和管理改革是有風險的，尤其是用互聯網思維去改造一個傳統企業，張瑞敏的勇氣是非常可嘉的。可喜的是，這幾年海爾的變革已初見成效，業績在增長，盈利能力在增強，而且平臺上集聚的人才越來越多，內部的創新活力也得到激發。這都是改革所帶來的成果。

“時代是一條川流不息的河流。”如何才能做一個不被時代淘汰的企業？這是企業經營永恒的哲學命題，沒有永遠適用的標準答案，只有無盡地實踐探索。在一個充滿不確定性的時代，只有變革創新才是時代迭進的永恒推動力。從某種程度上來說，海爾所進行的管理變革探索不應該是“獨角戲”，而應是時代巨變下中國傳統企業的集體追求。