大家好，這個時代有很多新興時尚詞匯，如：物種、基因、分享和生態(tài)。作為一家實體企業(yè)，永輝也結(jié)合了時代的特點，對這幾個名詞做出了自己的一番詮釋。

首先是物種論。永輝近期提出了一個名為“超級物種”的新商業(yè)模式，這是個以輕時尚及輕奢餐飲為基礎(chǔ)，餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，以“80后”和“90后”等新消費群體作為主要目標。

這套模式在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了一定的影響力，目前已經(jīng)開了14個門店，其核心優(yōu)勢在于它基于整個永輝的平臺支撐，具備一定的品牌及資源優(yōu)勢（強供應鏈、人才及資金）。

無論是尋求物業(yè)支撐，還是尋找合伙人，都有品牌做背書。尤其是我們的合伙人體制，它更具有獨特的優(yōu)勢。

這個“超級物種”模式由多物種品類集結(jié)而成，是一個由年輕人組織創(chuàng)立的平臺。在給它取名時，我們參考了臺灣的上引水產(chǎn)及另一家意大利超市，上引水產(chǎn)有很多海鮮現(xiàn)場加工制作，那家意大利超市也走超市+餐廳的模式。

當我們要給永輝的這個新商業(yè)模式取名時，我哥提議叫做“超級物種”，我覺得這個名字非常好，這就是個需要通過競爭迭代以適者生存的商業(yè)模式。

下面我談一下永輝的物種進化論。

第一點，永輝作為一個零售連鎖企業(yè)，在這一輪做了一個很重要的改革，我們用分拆法把一個大的永輝精致超市（BRAVOYH）分成16~20個物種。其中超級物種是8~10個，以生鮮及快消品為主。

永輝的新物種如何對標新零售呢？

我們在供應鏈上對標名企好市多（Costco），在組織體制上對標華為。華為的核心理念是共享，是合伙創(chuàng)業(yè)，是科技全球化。

我們也希望應用科技，使得永輝的新物種商業(yè)模式可以推動消費升級，做到從存量到增量的增長，從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉(zhuǎn)型。

如何用動態(tài)的眼光去看超級物種？

普遍觀點認為實體企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)，但事實上傳統(tǒng)企業(yè)也可以跟科技結(jié)合。我們的核心理念是自我創(chuàng)新、加速迭代，集智創(chuàng)富。

永輝設(shè)計了一個合伙人創(chuàng)業(yè)的組織理念，希望把每一個超市的員工變成企業(yè)合伙人、主體經(jīng)營者。

我們希望激活個體智慧，集合小創(chuàng)新，推動企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)共同創(chuàng)富。我們還希望建立起超級物種和年輕人的鏈接，給年輕人提供平臺，并以此為抓手作為平臺型永輝的切入點，提升永輝的品牌價值。

這是永輝的理念，我們希望推動實現(xiàn)“共享永輝”、“綠色永輝”、“科技永輝”的概念，通過超級物種完成供應鏈跟客戶專享、引領(lǐng)消費升級。

永輝從福建發(fā)展起來，到重慶，再到北京，現(xiàn)在成為一個零售行業(yè)的全國性企業(yè)。很多人都在探討，為什么永輝以及超級物種能夠取得階段性的發(fā)展成功？

大家都認為永輝是做生鮮的、以菜籃子為主，或者說是一個大型的連鎖超市。

我這么多年的感受是，首先，永輝的發(fā)展基因里，最核心的是共享的理念，即合伙人創(chuàng)業(yè)。

其次，永輝一直專注于核心主業(yè)，17年來一直以生鮮為核心，以食品用品為輔助。

第三，一直在尋找對標企業(yè)，去實現(xiàn)競合發(fā)展。

早期的永輝，在福州跟好又多及新華都（當?shù)刈畲蟮某�市）去競爭，后來我們做到全國性超市，又跟沃爾瑪和家樂福去競爭�?/span>

但現(xiàn)在的時代又不一樣了，現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要把對標對象轉(zhuǎn)為全球性的、科技型的企業(yè)。

在這個時代，我們非常看重合伙人模式，該模式在不斷推動著公司的發(fā)展。我們把一個大賣場里的每個柜組當作一個物種，每個物種都跟年輕人一起成為物種的合伙人。

這個合伙人采用6+1的模式，把七萬人的公司分拆成一萬個小組，實現(xiàn)了“大公司，小組織”的架構(gòu)。各個小組都以合伙人的模式來運作，以自我競爭，自我發(fā)展為導向，這樣我們的機制就非常靈活，年輕人可以把永輝作為一個創(chuàng)業(yè)的平臺，大家一起創(chuàng)業(yè)。

這個時代，其實很多資本都是在支持精英創(chuàng)業(yè)，但是真正支持中基層青年創(chuàng)業(yè)的并不多。

很多中基層青年要真正實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢，我覺得是很難的，他們在發(fā)展過程中很容易遇到瓶頸，很容易因為缺少資金，缺少導師導致創(chuàng)業(yè)失敗。

我們在思考，我們能不能通過永輝這個平臺，這個供應鏈，這個共享理念的設(shè)計，為年輕人背書，通過傳幫帶的模式，導師式的模式，讓他們得到系統(tǒng)的學習，提升他們的創(chuàng)業(yè)思維，以此支持這些年輕人，在我們的這個平臺上，實踐初始的共同創(chuàng)業(yè)。

20年前，我作為一個70后的年輕人，正是永輝給我了創(chuàng)業(yè)的機會和平臺，是永輝成就了今天的我。

這么多年來，我們已經(jīng)慢慢地建立了整個大方面的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們各個大區(qū)的主管全部都是80后了，未來我們希望能夠在中國每一個縣級城市都開一個大賣場，每個賣場分成20個小組，用整個平臺來支持年輕人創(chuàng)業(yè)，讓所有的員工，從就業(yè)者變成創(chuàng)業(yè)者。 

 當今的企業(yè)，在發(fā)展過程中面臨著很多跟過去時代完全不一樣的競爭。原來的企業(yè)發(fā)展，是通過利潤來推動投資去發(fā)展；如今的互聯(lián)網(wǎng)時代，是資本的時代，很多時候是資本在推動著企業(yè)發(fā)展。

一個有社會責任感的企業(yè)想要發(fā)展壯大，很重要的一點是要考慮整體的“生態(tài)平衡”。永輝在自身的發(fā)展布局過程，我們一直秉承著一些有利于生態(tài)平衡的考量。

我們最早從福州起家，做到福州最大的時候，有另外一家規(guī)模比我們小的超市，他們這家公司的開發(fā)商，要把它賣給我們，我們覺得不能去買他的企業(yè)，把它趕走，變成都是我們自己來做。

我們在每一個地區(qū)的市場占有量都控制在一定份額之內(nèi)，不做壟斷，我們更愿意適度地跟競爭者去競爭，去合作。

在永輝整個發(fā)展過程中，我們從來不追求強勢的市場地位，我們希望作為一個參與者而不是掠食者，和其它多元的企業(yè)，共同打造一個生態(tài)共榮圈，一起去推動整個中國商業(yè)的發(fā)展。

謝謝大家。