過(guò)去20多年，馬明哲一直將匯豐、花旗等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)作為參照系。近幾年，他則將亞馬遜、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)公司作為重點(diǎn)對(duì)標(biāo)對(duì)象。

在他的超前戰(zhàn)略部署下，目前平安擁有中國(guó)金融機(jī)構(gòu)中規(guī)模最大的數(shù)據(jù)平臺(tái)和云平臺(tái)，大數(shù)據(jù)科學(xué)家超過(guò)500人，科技研發(fā)人員超過(guò)2萬(wàn)名，擁有金融、醫(yī)療專(zhuān)利申請(qǐng)超過(guò)3000項(xiàng)，多項(xiàng)技術(shù)全球領(lǐng)先。

從單一財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司發(fā)展成為綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，始終保持在行業(yè)和市場(chǎng)的創(chuàng)新領(lǐng)先位置，保持了強(qiáng)大的生命力、競(jìng)爭(zhēng)力。根源之一就在于背后強(qiáng)大的人才系統(tǒng)。
 

如果必須建立一支市場(chǎng)上最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的人才團(tuán)隊(duì)，并且能夠保持這支隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持整個(gè)公司強(qiáng)大的外部競(jìng)爭(zhēng)力，就需要公司保持一個(gè)與之相適應(yīng)的用人機(jī)制和薪酬體系。

只有這樣，才能吸引、保留優(yōu)秀人才，充分發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，一家企業(yè)才能生存、發(fā)展，才能長(zhǎng)期保持生命力和戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

這是平安這么多年來(lái)從無(wú)到有、從小到大，得以快速、健康發(fā)展的根本原因之一。

人為先，策為后

1988年的平安是一只在小河里航行的小舢板，而我就是小舢板的船長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)不斷地發(fā)展，今天的平安已經(jīng)是一艘在大海中航行的航空母艦，駕駛航空母艦需要的技能與操縱小舢板自然不同，所以要么換一個(gè)船長(zhǎng)，要么找到幫助他駕駛巨輪的大副、二副、水手等專(zhuān)業(yè)人才。平安選擇了后者。

平安能取得今天的成績(jī)，很大程度上應(yīng)歸功于公司的用人觀——在不同階段選用不同的人才。

我曾經(jīng)在一本書(shū)上看到一句話(huà)：

這話(huà)講得太精彩了。這實(shí)質(zhì)上是一種“人為先，策為后”的用人理念。沒(méi)有合適的人，再好的策略也沒(méi)有意義。沒(méi)有合適的人，也不見(jiàn)得能制定出好的策略。

小平同志曾講過(guò)，不管白貓、黑貓，抓到老鼠就是好貓。結(jié)合公司的用人實(shí)際，我對(duì)這句話(huà)的深刻領(lǐng)會(huì)就是：不管海外人才，還是本土人才，只要能將公司發(fā)展起來(lái)，并且?guī)ьI(lǐng)公司保持持續(xù)領(lǐng)先，就是好的人才，就要大膽為公司所用。

管理的國(guó)際化，關(guān)鍵是人才的國(guó)際化。一個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)先，頂多就是一年半載；一個(gè)系統(tǒng)的改進(jìn)，頂多也就兩三年的優(yōu)勢(shì)，而一支國(guó)際化的優(yōu)秀人才隊(duì)伍才會(huì)帶給我們持久的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

“空降部隊(duì)”、“洋貓”們?cè)鯓硬拍苋谌氡就疗髽I(yè)的文化？現(xiàn)實(shí)往往是，這些人要么水土不服、四處碰壁，要么一看情勢(shì)，選擇“雙手插兜”，“作壁上觀”。但在平安，我們卻很少發(fā)生這種情況。

有兩點(diǎn)舉措可以保證“洋貓”們成功融入組織：

1.平安對(duì)這些空降人才充分信任、充分授權(quán)，幫他們?nèi)谌虢M織，讓他們不光承擔(dān)責(zé)任，更有能調(diào)兵遣將、調(diào)配資源的權(quán)力，充分保證他們決策的獨(dú)立性和權(quán)威性。

2.要對(duì)外籍人才有一定的容忍度。人畢竟不是神仙，他們也可能有缺點(diǎn)，我們要容許他們犯錯(cuò)誤，同時(shí)要積極主動(dòng)幫助他們有效地成為組織的一部分。

人才國(guó)際化的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)本土人才的國(guó)際化。平安有一大批聰慧、忠誠(chéng)、有干勁的年輕干部，但不可能大批量地送他們出去學(xué)習(xí)，而通過(guò)海外人才的傳、帶和各種各樣的培訓(xùn)，可以使他們足不出戶(hù)，卻能建立國(guó)際化的視野、專(zhuān)業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，帶動(dòng)整個(gè)公司、整個(gè)行業(yè)邁向國(guó)際化。

什么是頂尖的、優(yōu)秀的人才？

在平安的概念里，是那些在原單位受到表彰與重用，處于事業(yè)上升期的人。在平安的用人之道中，他們是最優(yōu)秀、最頂尖的人才，值得用心來(lái)請(qǐng)。

一個(gè)崗位，平安一般會(huì)通過(guò)國(guó)際獵頭公司物色，海選出5~10個(gè)候選人，然后反復(fù)比較，優(yōu)中選優(yōu)。對(duì)于這些優(yōu)秀人才，平安往往長(zhǎng)期反復(fù)動(dòng)員。

曾經(jīng)有一個(gè)花旗集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)很出色的管理干部，正處在事業(yè)的上升期。獵頭公司找到他，他完全是拒絕的態(tài)度。我們就“慫恿”獵頭公司的老板親自出馬，住在這位先生家門(mén)口的酒店，用一周時(shí)間來(lái)等候他。

誠(chéng)意所至，他終于同意和平安接觸。后來(lái)他和太太到了上海，我們集團(tuán)的幾個(gè)高層都與他會(huì)了面，向他介紹中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)、中國(guó)銀行業(yè)的前途、中國(guó)平安的愿景。為了得到大后方的支持，我們還安排幾位英文功底優(yōu)秀的同事專(zhuān)程陪著他的太太，讓她對(duì)上海產(chǎn)生好感。

幾經(jīng)波折反復(fù)，經(jīng)過(guò)近一年的時(shí)間，他終于下定決心，加盟平安。整個(gè)過(guò)程，平安真的是很用心，表現(xiàn)出了求才若渴、惜才如金的誠(chéng)意。

現(xiàn)在，在平安工作的海外專(zhuān)才，基本上沒(méi)有誰(shuí)是公開(kāi)招聘或者自己找上門(mén)來(lái)的，都是在其他公司發(fā)展最好的時(shí)候，正處于上升期的階段，我們通過(guò)國(guó)際獵頭公司把他們請(qǐng)過(guò)來(lái)的。

有能力的干部是跑出來(lái)的

一群人一起跑步，有的人會(huì)漸漸落后，有的人會(huì)趨前，有的人在摔跤后又趕上來(lái)。

在平安，就像是香港的賽馬，有能力的干部是跑出來(lái)的，員工先在小的團(tuán)隊(duì)里競(jìng)爭(zhēng)，連續(xù)兩年排名靠前，才有被提拔的資格，然后在大的部門(mén)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，逐步升級(jí)，最優(yōu)秀的一些人才，最終將進(jìn)入子公司、集團(tuán)的班子競(jìng)爭(zhēng)。

“說(shuō)你行你就行，不行也行；說(shuō)你不行你就不行，行也不行。”這套規(guī)則，平安堅(jiān)決不能搞。

平安與競(jìng)爭(zhēng)是相生相伴的，從外部看，市場(chǎng)需要競(jìng)爭(zhēng)而催生了平安，平安的誕生也帶來(lái)了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；從內(nèi)部看，平安選擇了競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，而良性的競(jìng)爭(zhēng)也造就了生生不息的平安。

在20多年的發(fā)展歷程中，平安像一輛不斷提速的火車(chē)向前奔馳。我們?cè)试S有人暫時(shí)掉隊(duì)、犯錯(cuò)，這是自然規(guī)律。

但是，公司不可能為落后的人停下來(lái)等，因?yàn)槠桨菜�面臨的競(jìng)爭(zhēng)就像一場(chǎng)團(tuán)體馬拉松賽跑，如果我們的體能狀況不好，不能及時(shí)提速并搶占有利位置，那么我們就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面。公司能做的是幫助干部員工找出速度提不上來(lái)的根本原因，并幫助員工積極克服、奮起直追。

要想在擁擠的賽道上趕超對(duì)手、拔得頭籌，就要求平安的每一位管理人員、每一位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、每一位銷(xiāo)售人員都要不斷提升自身技能，練就強(qiáng)健的體魄，從而在緊張、激烈的競(jìng)賽中揮灑自如。

而公司要做的，是提供廣闊的平臺(tái)、指明前進(jìn)的方向，讓有能力、杰出的人才在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地涌現(xiàn)，讓大部分的員工都不斷成長(zhǎng)，跟上公司的步伐和節(jié)奏，不要掉隊(duì)。

在平安的管理上，我們也引進(jìn)了能“刺激”公司活力的“鯰魚(yú)”，它就是“強(qiáng)行排名”。

鄧小平曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“制度好可以使壞人無(wú)法任意橫行，制度不好可以使好人無(wú)法充分做好事，甚至?xí)�走向反�?rdquo;。我把這句話(huà)引申一下：好的考核機(jī)制可以使優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，不好的考核機(jī)制卻使優(yōu)秀的員工無(wú)法施展，更無(wú)從發(fā)展。

管理不是八面玲瓏

考核排名這個(gè)制度是1997年麥肯錫幫助平安做人力資源改革項(xiàng)目時(shí)提出來(lái)的建議。思路是先制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)，分成不同的組別進(jìn)行打分排序。排名結(jié)果和當(dāng)年度的獎(jiǎng)金及下一年度的工資調(diào)整掛鉤。連續(xù)兩年排名后10%的，直接面臨淘汰。

“革命不是請(qǐng)客吃飯”，公司的經(jīng)營(yíng)也不是請(qǐng)客吃飯，干不好，就要被淘汰。對(duì)于好的，我們要表?yè)P(yáng)，給予加薪；對(duì)于不好的我們就要淘汰，要把內(nèi)部這個(gè)機(jī)制搞活，而要達(dá)到這個(gè)效果，就需要客觀的評(píng)估制度作為保障，考核排名勢(shì)在必行。

對(duì)公司來(lái)講，排名激活了競(jìng)爭(zhēng)。平安早在成立初期，就對(duì)人才管理奉行“能上能下、能進(jìn)能出、唯才是舉、按勞取酬”的原則，這在當(dāng)時(shí)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)渴望在全新環(huán)境下發(fā)揮才干、不受論資排輩機(jī)制束縛的年輕人產(chǎn)生了極大吸引力。

大家都知道褒獎(jiǎng)易、否定難，但管理不是八面玲瓏，只有通過(guò)排名來(lái)公正、中肯地評(píng)價(jià)員工、指導(dǎo)員工不斷改進(jìn)并提升，才能讓庸者下、能者上、平者讓?zhuān)��?duì)伍才能保持旺盛的戰(zhàn)斗力，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效才能很好地實(shí)現(xiàn)，主管自身的價(jià)值，包括他自己的排名才能獲得好的結(jié)果。

所以，每一位主管都應(yīng)當(dāng)把排名當(dāng)做很好的激發(fā)隊(duì)伍活力的“自留地”，而不是當(dāng)做“麻煩”推給上一級(jí)。

古時(shí)候講究“信賞必罰”，用在現(xiàn)代企業(yè)里，特別是在實(shí)行目標(biāo)管理的企業(yè)里，就演變成量化的、理性的、賞罰分明的考核排名制度，這也是提升平安的人才素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段。

平安是一家始終追求領(lǐng)先、持續(xù)增長(zhǎng)的公司，每年都會(huì)制定富有挑戰(zhàn)性的年度目標(biāo)，而且每年都能超越這個(gè)目標(biāo)完成任務(wù)，主要原因之一，就是我們的員工在考核排名的壓力下迸發(fā)出更大的潛能，在為公司作出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。

人才“造血機(jī)制”最重要

比較優(yōu)秀的人才離開(kāi)公司，短時(shí)間內(nèi)總會(huì)有一些影響，但總體來(lái)說(shuō)影響不大。一方面因?yàn)楣�司的人�?ldquo;造血機(jī)制”有了相當(dāng)?shù)某墒於�，另一方面，公司本身的運(yùn)作機(jī)制決定了平安不會(huì)太受個(gè)人因素的影響，平安始終強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的力量。

事實(shí)上，人才流動(dòng)有正反兩方面的影響，反面看，短時(shí)間內(nèi)確實(shí)會(huì)影響隊(duì)伍和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，但正面的影響應(yīng)該更大一些，就像踢足球，主力隊(duì)員永遠(yuǎn)打主力，替補(bǔ)隊(duì)員老是沒(méi)有上場(chǎng)的機(jī)會(huì)，又怎么能發(fā)現(xiàn)新人、知道他的才干呢?

人體的血細(xì)胞，包括紅細(xì)胞、白細(xì)胞、血小板，每時(shí)每刻都有分解、死亡，但是因?yàn)橐惶淄昝赖?ldquo;造血機(jī)制”，使得我們體內(nèi)的血細(xì)胞能得到及時(shí)更替，保證我們每天正常的作息活動(dòng)。

人的一生，體內(nèi)血細(xì)胞大概要進(jìn)行300輪的淘汰，因?yàn)檫@套體內(nèi)“造血機(jī)制”的存在，保證了機(jī)體可以不依靠外來(lái)輸血力量的健康成長(zhǎng)。

對(duì)于日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，公司要留住人，最有效的方法是形成自己的“造血機(jī)制”。只要內(nèi)部人才培養(yǎng)的機(jī)制形成，就不需要擔(dān)心人才的流動(dòng)。

首先，企業(yè)要形成良好的人才培養(yǎng)機(jī)制，能根據(jù)需要制造出各種“血細(xì)胞”。在平安，我們有一套完善的人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、提高機(jī)制。在人才發(fā)現(xiàn)上，平安不僅重視相馬(招聘過(guò)程)，更重視賽馬(業(yè)績(jī)考評(píng))，我們讓員工在一個(gè)公平的平臺(tái)上各施其長(zhǎng)，各展拳腳。

其后，平安會(huì)給他們提供充足的、與崗位勝任與提高相適宜的技能培訓(xùn)，并給他們有一定壓力與挑戰(zhàn)的鍛煉機(jī)會(huì)。

再者，人才的造血機(jī)制，還在于后備梯隊(duì)的培養(yǎng)。平安要確保每一個(gè)重要崗位上，有好幾個(gè)人隨時(shí)可以接上來(lái)，承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。

挖不走的是企業(yè)文化

產(chǎn)品可以被復(fù)制，人才可以被“挖腳”，制度可以被套用，只有企業(yè)的文化和精神是無(wú)法模仿的。優(yōu)秀的企業(yè)文化，才是一家公司形成強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力和外部競(jìng)爭(zhēng)力的核心。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，以及公司自身的發(fā)展壯大，平安的許多管理、方法、模式逐漸成為行業(yè)模仿的對(duì)象。然而，平安文化無(wú)論如何是“拿不走”、“撬不動(dòng)”、“買(mǎi)不去”的。獨(dú)特的平安文化，是平安賴(lài)以實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的最根本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這讓我想起了企業(yè)界流傳的“香格里拉效應(yīng)”。香格里拉酒店集團(tuán)的人才在市場(chǎng)上也是炙手可熱，但人才流動(dòng)從來(lái)不會(huì)成為香格里拉的問(wèn)題，因?yàn)檫@家公司擁有非常優(yōu)秀的人才培養(yǎng)機(jī)制，擁有多年沉淀的獨(dú)特文化和精神土壤，形成了香格里拉“拿不走”的核心優(yōu)勢(shì)。

這樣的“流”而不“失”，對(duì)平安是一個(gè)很好的啟示:我們平安的機(jī)制、文化，是不是具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？有哪些是人才流動(dòng)也帶不走的“平安效應(yīng)”？

我們所要做的，一方面是不斷完善公司的人才成長(zhǎng)機(jī)制，為員工提供公平、透明的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)平臺(tái)；另一方面，是保證公司本身的運(yùn)作機(jī)制少受個(gè)人因素的影響，更多地依靠整個(gè)平臺(tái)和團(tuán)隊(duì)的力量。

無(wú)論是誰(shuí)，只要加入了平安，就能在平安文化的帶領(lǐng)下，既能充分發(fā)揮自身的才智和潛能，又能深深融入整個(gè)集體，大家朝著共同的目標(biāo)奮力前行。

因此，“香格里拉效應(yīng)”給我們留下最有價(jià)值的啟發(fā)是，一個(gè)組織、一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，歸根結(jié)底是文化的競(jìng)爭(zhēng)力，只有文化是“拿不走”、“撬不動(dòng)”、“買(mǎi)不去”的。

在平安，有競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三者并行的人才培養(yǎng)機(jī)制，有倡導(dǎo)價(jià)值最大化的企業(yè)文化；也有以績(jī)效為導(dǎo)向、公平透明的考核機(jī)制，簡(jiǎn)單的人際關(guān)系和“人人頭上一片青天”的發(fā)展空間，這些正在逐步完善的平安人力資源核心，也是平安“拿不走”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。