人單合一的本質(zhì)解讀系列之一：破解組織僵化難題

文/海爾模式研究院特約專家 王欽

世紀(jì)管理難題。

20世紀(jì)20年代，人們首先遇到企業(yè)規(guī)模擴大、產(chǎn)品線豐富帶來的企業(yè)組織問題；到20世紀(jì)70年代，生產(chǎn)過剩和新技術(shù)的出現(xiàn)使組織再次面臨困境，環(huán)境快速變化對組織的影響日漸突出。管理理論發(fā)展也就重點圍繞組織外部環(huán)境的認(rèn)識和組織自身的適應(yīng)能力展開。例如，邁克爾·波特（Michael E. Porter）在《競爭戰(zhàn)略》中從“五力”來認(rèn)識競爭環(huán)境；克里斯·阿吉里斯（Chris Argris）在《組織學(xué)習(xí)》、加里·哈默（Gary Hamel）在《競爭大未來》和《終極競爭》中則是更多的從組織內(nèi)部出發(fā)適應(yīng)環(huán)境的變化。再到后來研究者提出在破壞性創(chuàng)新（克萊頓·克里斯坦森，1997）、大爆炸式創(chuàng)新（拉里·唐斯和保羅·紐恩斯，2014）環(huán)境中的組織適應(yīng)問題。在當(dāng)今數(shù)字化商業(yè)變革的環(huán)境下，組織僵化問題變得越來越突出。如果組織變革不能跟上外部環(huán)境的變化，那么企業(yè)必將面臨“生”與“死”的考驗。

超越管理者和被管理者的分析框架。

縱觀100多年的管理發(fā)展史，基本上是在管理者和被管理者的主題框架下，遵循著管理職能動態(tài)平衡的邏輯，基于亨利·法約爾（Henri Fayol）提出的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能，進行管理職能內(nèi)涵的豐富和內(nèi)容的增減，以及管理職能間的調(diào)整和組合。德魯克說，管理本身是由管理工作的內(nèi)容來定義的。所以，今天大家討論的管理，更多的則是由管理職能來定義的管理。顯然，這時管理在一定程度上已經(jīng)等同于管理職能的強化或調(diào)整。從這一邏輯出發(fā)非但不能破解組織僵化的難題，反而會帶來組織僵化問題的加劇。基于管理職能出發(fā)的管理從來都是與用戶選擇權(quán)相分離的，它的核心是企業(yè)選擇權(quán)。

企業(yè)同用戶間的“鴻溝”。

在管理者與被管理者的主題框架下，管理者和被管理者之間是博弈的關(guān)系，管理手段主要是解決彼此間的博弈問題。或者說解決博弈問題就成為管理的主要工作。而反映用戶需求的市場信號卻很難進入組織，即使進入也是遲緩的、有選擇的和大打折扣的。因為被管理者首先是聽命于管理者的，與用戶無關(guān)，而管理者本身又遠離用戶。在管理者和被管理者嵌入的金字塔形組織結(jié)構(gòu)中就如同有一道會不斷變寬的“鴻溝”，越是強化所謂的管理，這個“鴻溝”就變得越寬，就越將企業(yè)和用戶割裂開來，企業(yè)自然也就無法對市場環(huán)境變化做出快速響應(yīng)。事實上，金字塔形（或者說正三角形）組織結(jié)構(gòu)的鎖定有利于管理職能的強化，但卻導(dǎo)致組織僵硬問題愈演愈烈。在組織結(jié)構(gòu)鎖定的狀態(tài)下，無論是管理者還是被管理者的行為都是很難發(fā)生變化的，上級領(lǐng)導(dǎo)是絕對優(yōu)先的，用戶始終是排在后面的。在企業(yè)中我們會經(jīng)常聽到一句話，今天領(lǐng)導(dǎo)又說了什么什么，不是嗎？

在實踐中持續(xù)探索。

激發(fā)員工的活力，導(dǎo)入市場信號，強化企業(yè)對市場環(huán)境變化的適應(yīng)性，圍繞這一目標(biāo)的探索在海爾從來沒有停止過。比如，從20世紀(jì)80年代的以員工命名創(chuàng)新，到20世紀(jì)90年代的自主管理班組建設(shè)，再到21世紀(jì)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的探索。

2005年，海爾正式啟動“人單合一雙贏”模式實踐，再一次向組織僵化難題發(fā)起了挑戰(zhàn)。這一次海爾想擺脫管理者和被管理者之間的博弈關(guān)系的束縛，通過拉近員工和用戶之間的關(guān)系，用最直接的用戶評價而非領(lǐng)導(dǎo)評價來重構(gòu)管理體系，重構(gòu)資源配置的方式，建立“端到端”的競爭力，形成企業(yè)對市場環(huán)境、員工對用戶需求的實時響應(yīng)。