人單合一的模式升級。

“人單合一雙贏”這多少有些讓人感覺生僻、讀著拗口，但它恰恰擊中了組織僵化難題的核心，是海爾管理哲學的本質所在，也使我們對管理的本質的認識回歸到常識上來，即緊緊抓住用戶價值和用戶價值的創造者——員工。簡單來講，“人”就是員工，“單”就是用戶價值，“合一雙贏”就是員工和用戶價值融為一體，在為用戶創造價值的同時獲得自身價值。

2012年，伴隨著海爾進入第五個發展戰略——網絡化戰略階段，“人單合一雙贏”管理模式升級為“人單合一2.0——共創共贏生態圈模式”。“人”從員工升級為利益悠關方，“單”從用戶價值升級到用戶資源，“合一雙贏”升級為“合一共贏”，最終目的是實現共創共贏生態圈的多方共贏增值。

管理的重點從管理者和被管理者身上，重新聚焦到員工和用戶身上。

德魯克說，企業存在的價值就是創造顧客。不論在管理者和被管理的框架下演繹出多么復雜和高深的管理手段和工具，一個不可忽視的現實就是企業要創造用戶價值。然而在運用這些管理手段和工具的同時，用戶價值卻在逐步遠離管理者和被管理者的視野。因此，如何在員工和用戶之間建立零距離的關系就成為人單合一管理的焦點和追求的終極目標。

“單”：“用戶”驅動。

“以用戶為中心”，是海爾的信仰。海爾價值觀的第一條就是自以為非，即始終以用戶為是，以自己為非。他們認為，沒有用戶就沒有企業的存在。這就像靈魂一樣，存在于海爾的管理之中。在各種物質形態的背后，總可以發現精神實質——用戶價值。

近期，海爾建成了冰箱、洗衣機和空調智能互聯工廠，實現了人與機器、機器與機器、人與人的相互連接，這在全球家電領域中尚屬首例。事實上，在我們看到這些先進只能設備和用戶個性化定制的背后，本質是用戶驅動的機制創新，是用戶在研發、制造和營銷等環節的全流程參與。

“人”：從“兩分”到“兩合”。

在現實中，企業員工一方面是產品或服務的提供者，另一方面又是產品或服務的使用者，同時具有員工和用戶兩種社會角色。在企業組織存在嚴格邊界的前提下，企業員工的角色同用戶的角色產生了分離，被嚴格嵌入到企業內部的分工體系中，成為企業組織這個龐大系統中的一個齒輪，已經遠離了用戶角色。事實上，這種分裂是創造用戶價值的根本性障礙。在員工被物化后，用戶是很難不被物化的。

管理工作從哪里來？

這是我們經常認為自己知道，但又回答不清的一個問題。實際上，有很多管理問題正是產生于這種分離，或者說是由于“兩分”而產生的矛盾。為了解決其中各種各樣的矛盾，就產生了現在的管理工作。尤其是當企業員工被當做工具、物對待時，這種兩分的異化就更加突出。這時，作為企業員工已經徹底喪失了用戶的角色，只是聽命于上級的一個會說話的“物”。特別是在數字化商業情景中，當用戶擁有更多的選擇權時，這種“兩分”造成的矛盾就更加突出。因為用戶參與，或者說用戶角色員工化已經是用戶行駛選擇權和用戶價值的一部分。自然，如何從“兩分”走向“合一”就成為管理者需要重新反思的問題。“人”本應該成為管理的目的，而不是管理的工具。康德曾說過，人是目的不是工具。

“合一”：人性使然。

新工業革命的興起，使“合一”具有更大的可能性。計算機模擬仿真、數字制造、3D打印和云計算等新技術的加速應用，使得員工和用戶角色更加更加高度重合，員工用戶化和用戶員工化已經成為趨勢。一個現在看來較為極端的例子，就是以個人和家庭為單位微制造組織的大量出現，個性化制造得以實現。大家擔心的設計和制造成本問題，都將隨著上述技術的應用和發展逐步消除。還有，現在風起云涌的創客運動（Maker  Movement），其中一個根本性的原因就是“我的產品，我制造”理念在人們心中的爆發，這是人性的本質使然。

在同創客概念的提出者克里斯·安德森（Chris  Anderson）交流時，他最常談起的一件事就是小時候爺爺帶著他在家中操作機床，并自制自動噴灌裝置，這對他的思想和行動都產生了深刻的影響，喚醒了他心中那顆創客的種子。