華為知識(shí)資本化創(chuàng)造 差異化的人才共同致富之路
2021-08-20 08:59:54 來(lái)源： 點(diǎn)擊：
華為的人才機(jī)制最突出的特點(diǎn)我認(rèn)為就兩個(gè)：第一，解決了利益分配的問(wèn)題，利益給足，老板懂得讓利；第二，解決了知識(shí)分子的成就感問(wèn)題。
華為為什么成功，為什么能夠成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)的領(lǐng)先企業(yè)？華為贏在什么地方，能在什么地方？當(dāng)然，我們可以從各個(gè)方面去概括，比如華為贏在企業(yè)家和企業(yè)家精神，贏在以任正非為核心的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，贏在戰(zhàn)略上聚焦，贏在產(chǎn)品技術(shù)投入和產(chǎn)品領(lǐng)先，贏在把能力建立在組織上，贏在以?shī)^斗者為本的人才機(jī)制……但所有這些成功之道，我認(rèn)為，最終還是回歸到人，還是回歸到華為以?shī)^斗者為本的人才機(jī)制。最終是贏在華為的人才機(jī)制，吸納、留住和吸引以知識(shí)型人才為基礎(chǔ)的高績(jī)效人才隊(duì)伍。
那么，華為的人才機(jī)制特點(diǎn)是什么？我認(rèn)為就兩個(gè)：一，解決利益分配的問(wèn)題，利益給足，老板懂得讓利；二，解決了知識(shí)分子的成就感問(wèn)題，華為不斷能夠打勝仗，打大仗，不斷攻城略地，不斷從小企業(yè)成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)。這種打勝仗的成就感和滿足感，我認(rèn)為是華為整個(gè)人才機(jī)制最重要的部分。
從理論上講，華為的人才機(jī)制是通過(guò)知識(shí)資本化創(chuàng)造了一種差異化的人才共同致富的發(fā)展之路，也就是華為承認(rèn)和重視了知識(shí)資本價(jià)值，構(gòu)建了與知識(shí)分子共擔(dān)、共治、共享的長(zhǎng)效動(dòng)力機(jī)制，從根本上解決了貨幣資本和人力資本在責(zé)權(quán)利上的矛盾。“共擔(dān)”就是貨幣資本和人力資本共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，共享企業(yè)利潤(rùn)和成功，這是華為人才機(jī)制的核心。
作為創(chuàng)始人的任正非，舍得分錢(qián)讓利，善于授權(quán)放權(quán)，讓員工有感覺(jué)，讓員工不僅得到利益，還認(rèn)為華為的事業(yè)是大家共同的事業(yè)。任正非創(chuàng)業(yè)的時(shí)候一無(wú)所有，那么，他靠什么從華中理工大學(xué)、清華大學(xué)吸納人才？除了靠目標(biāo)信念，我認(rèn)為，首先是解決了利益問(wèn)題。華為從1990年開(kāi)始就搞全員持股計(jì)劃，通過(guò)員工持股計(jì)劃吸納了一批優(yōu)秀人才，尤其是知名大學(xué)的優(yōu)秀碩士生和博士生，這為華為奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。1997年后，任正非帶著華為高管到美國(guó)7家高科技企業(yè)考察，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)不是用實(shí)股激勵(lì)人才，而是虛擬股權(quán)。
所謂虛擬股權(quán)計(jì)劃，是員工拿到的不是實(shí)股而是一種利潤(rùn)分享權(quán)，你在這干就可以參與企業(yè)利潤(rùn)分享，你不在企業(yè)干了，公司把股權(quán)回購(gòu)，賣(mài)給新的員工和新的貢獻(xiàn)者，這種股權(quán)具有動(dòng)態(tài)性，適合高科技企業(yè)。高科技企業(yè)人才流動(dòng)大，如果員工擁有實(shí)權(quán)，離開(kāi)企業(yè)后會(huì)繼續(xù)分享企業(yè)利潤(rùn)，這對(duì)于那些持續(xù)在企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工是不公平的。另外一個(gè)方面，也不能讓員工“吃老本”，就是我股權(quán)多了以后，我不需要持續(xù)奮斗，只要賴(lài)在企業(yè)，每年也能獲得巨大的分紅。所以華為后來(lái)推行了獲取分享制，所謂獲取分享制，就是整個(gè)待遇體系和利潤(rùn)分享向持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的人才傾斜。華為規(guī)定，每年股東的利潤(rùn)只占25%，75%要分享給當(dāng)年做貢獻(xiàn)的人，這是華為虛擬股權(quán)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)性。發(fā)展到今天，任正非本人的股權(quán)占整個(gè)股權(quán)不到1%，華為創(chuàng)始人讓渡了80-90%的利益，讓員工分享。這種企業(yè)贏得了員工的信賴(lài)和忠誠(chéng)，也贏得了員工的擁護(hù)，使得任正非獲得了公司100%的控制權(quán)。很多人擔(dān)心，高層聯(lián)合起來(lái)把任總炒了怎么辦？其實(shí)以任總的格局、胸懷和氣度，華為永遠(yuǎn)不可能把他炒了。
華為這種以?shī)^斗者為本的人才機(jī)制，從根本上解決了兩個(gè)核心問(wèn)題：第一，把利益給足，你只要給企業(yè)做貢獻(xiàn)，就是企業(yè)的主人，就可以參與企業(yè)的利潤(rùn)分享，這使得知識(shí)分子擁有剩余價(jià)值的索取權(quán)；第二，任正非善于授權(quán)和放權(quán)，使得知識(shí)分子也獲得了參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)和共治共決權(quán)，知識(shí)分子不僅獲得利益還有成就感。加上華為不斷打勝仗，讓員工有成就感，員工和企業(yè)之間不再是雇傭和被雇傭的關(guān)系，某種意義上是合作伙伴的關(guān)系。所以從本質(zhì)上說(shuō)，華為的普惠式員工持股計(jì)劃，就是一種合伙人計(jì)劃，是一種共擔(dān)、共創(chuàng)、共治、共享，讓員工既能獲得利益又能獲得成就感的雙動(dòng)力的長(zhǎng)效人才機(jī)制。
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