企業(yè)在開展，戰(zhàn)略在變化，推進(jìn)管理睬計也正是集團(tuán)戰(zhàn)略開展的需求。過去幾年，青島海爾在戰(zhàn)略上停止著革新，主要推行的形式是“人單合一雙贏形式”，“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶分離到一同，讓員工在為用戶發(fā)明價值的同時完成本身價值。

 

但完成這一目的對財務(wù)人員提出了很大應(yīng)戰(zhàn)：由于要分享價值就要權(quán)衡價值，即要權(quán)衡每一個個體的價值和每一個小團(tuán)隊的價值。短期和長期效益誰來均衡?怎樣均衡?當(dāng)我們關(guān)注到每一個個體和每一個小團(tuán)隊時，他們會不會愈加關(guān)注短期效益?企業(yè)要可持續(xù)開展，新的時機(jī)誰來擔(dān)任?團(tuán)隊的價值比擬容易權(quán)衡，但個體的價值要怎樣權(quán)衡?所以我們面臨的應(yīng)戰(zhàn)是：什么樣的財務(wù)組織和才能可以支持這樣的一種戰(zhàn)略，并可以使戰(zhàn)略落地?

青島海爾之所以必需推進(jìn)管理睬計，由于這是集團(tuán)戰(zhàn)略的需求。在這樣的管理睬計理念指導(dǎo)下，作為集團(tuán)財務(wù)掌門人的譚麗霞成為了財務(wù)革新的“推進(jìn)者”，她把青島海爾的財務(wù)組織分紅了三局部：

 

最重要的是共享財務(wù)，即用來堅持這個公司基因和公司效益的財務(wù)。青島海爾原來有600多個法人，600多個法人不能每個人都對本人的收入、費用有本人的定義，集團(tuán)內(nèi)部任何一個人對任何一個數(shù)字都不能隨意解釋，必需要有統(tǒng)一商業(yè)言語，而統(tǒng)一的商業(yè)言語是由青島海爾共享財務(wù)中心完成。

 

其次是生態(tài)財務(wù)，這類財務(wù)包括預(yù)算、融資、稅務(wù)，也包括內(nèi)部銀行、金融、內(nèi)控、新業(yè)務(wù)開展的財務(wù)平臺，以及整個財務(wù)開展戰(zhàn)略導(dǎo)向等。“為什么叫生態(tài)財務(wù)?由于給這類財務(wù)的定位是增值，即生態(tài)財務(wù)的第一個價值是引領(lǐng)，第二個價值是增值。引領(lǐng)和增值并不是從集團(tuán)內(nèi)部看，比方內(nèi)部原來沒有如今有了、原來能夠做10個價值的如今能夠做11的，這都不叫很有價值。一切這些，都必需與市場比、與行業(yè)比，這樣的搶先才是有競爭力。做生態(tài)財務(wù)的人員不多，但組織網(wǎng)絡(luò)很廣，他們發(fā)明的價值對集團(tuán)損益表、現(xiàn)金流量表都有極大的奉獻(xiàn)。”

 

最后才是融入財務(wù)，行將整個集團(tuán)從原來一個封鎖的大的組織轉(zhuǎn)變成一個開放的、有無數(shù)個創(chuàng)業(yè)的小微構(gòu)成的單元，在每一個小微中都融入財務(wù)人員。“這些財務(wù)的定位很簡單，就是經(jīng)過做事前算贏與小微共贏來共享共擔(dān)風(fēng)險，我們管理睬計的很多職能都在這里，他們不做賬、不報表、不論錢，但對資本投入后的增值負(fù)全責(zé)”。

海爾探索人單合一財務(wù)管理模式以來，在市場上已初步顯現(xiàn)成果。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復(fù)合增長率達(dá)到38%，是行業(yè)兩倍。在對企業(yè)尤為重要的現(xiàn)金流指標(biāo)上，海爾的營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到-10天，而行業(yè)是正的30天左右。從存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)看，海爾是5天，行業(yè)平均為64天，周轉(zhuǎn)速度是行業(yè)的13倍。海爾的各項財務(wù)數(shù)據(jù),均已成為行業(yè)標(biāo)桿。