大家好，我今天分享的主題是“如何打造有效的企業(yè)文化、賦能業(yè)務(wù)”，我主要從以下四個(gè)方面展開(kāi)：

• 企業(yè)文化建設(shè)的重要性和價(jià)值；
• 企業(yè)文化的三個(gè)層次；
• 如何診斷企業(yè)文化；
• 以及如何打造文化、落地文化。

一、企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值

1.偉大的公司背后，都有一個(gè)死磕到底的文化


在講文化建設(shè)重要性時(shí)，個(gè)人覺(jué)得雖然武斷但有道理的一句話是：一個(gè)公司對(duì)文化的重視程度，幾乎決定了這家公司優(yōu)秀的程度。


蘋(píng)果公司目前是全球第一家市值超過(guò)3萬(wàn)億的公司。它有兩條生命線：產(chǎn)品和文化。喬布斯讓人充滿激情地去改變這個(gè)世界，現(xiàn)任CEO蒂姆·庫(kù)克一直秉承產(chǎn)品和文化兩手抓。在Google秉承的理念是文化引領(lǐng)戰(zhàn)略，Google所有的戰(zhàn)略、所有的產(chǎn)品的前端都是文化。


對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)有一個(gè)前提：對(duì)于創(chuàng)始人而言，希望把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，而不僅是作為生意滿足個(gè)人需求。


有一句很性感的話：所有偉大的企業(yè)，背后都有一個(gè)偉大的組織，所有偉大的組織，都有一個(gè)小題大做、死磕到底的文化！





針對(duì) “偉大的公司背后都有一個(gè)死磕到底的文化”，我們不妨從國(guó)內(nèi)外幾個(gè)巨頭公司看看。


① 微軟公司：文化就是一切


微軟是目前全球巔峰市值過(guò)2萬(wàn)億的公司之一。


微軟的三個(gè)傳承人分別有不同的文化：除了最早的比爾·蓋茨；第二代傳承人是鮑爾默，他讓微軟的營(yíng)業(yè)額（GMV）一路狂飆，但市值卻在懸崖式下跌；最后微軟換了在任的CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）。


很多人很好奇薩提亞·納德拉怎么用兩年就讓微軟市值一下子從谷底飆升到和之前一樣。薩提亞·納德拉上任后有兩個(gè)行動(dòng)，第一是把微軟黑色的LOGO變成了彩色，第二是他不斷地出差，全世界見(jiàn)客戶、見(jiàn)員工、見(jiàn)社區(qū)供應(yīng)商（當(dāng)時(shí)在微軟有社區(qū)供應(yīng)商的概念，國(guó)外很在乎社區(qū)的關(guān)系），并不斷地追問(wèn)：你覺(jué)得微軟過(guò)往給你帶來(lái)了什么價(jià)值？現(xiàn)在微軟還可以給你什么價(jià)值？站在你的角度，微軟應(yīng)該做什么？所有的問(wèn)題都是在問(wèn)價(jià)值，價(jià)值是回答公司一切問(wèn)題的行為準(zhǔn)則。


通過(guò)這些靈魂拷問(wèn)，微軟公司的使命、愿景、價(jià)值觀改變了，甚至和對(duì)立關(guān)系的蘋(píng)果公司，也產(chǎn)生了合作。微軟公司的新文化出現(xiàn)后，業(yè)務(wù)組織架構(gòu)重新調(diào)整，新業(yè)務(wù)的云服務(wù)開(kāi)始狂飆。


微軟成為目前全球第二大的云服務(wù)公司（第一大是亞馬遜），CEO薩提亞對(duì)文化的態(tài)度是：對(duì)我來(lái)說(shuō)，文化就是一切。


② 華為：文化決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品


華為公司從做第三方通訊設(shè)備代理的小公司起步，初創(chuàng)期第一單是跑到浙江義烏佛堂鎮(zhèn)，靠厚臉皮艱難拿下訂單。1987年成立，到現(xiàn)在營(yíng)業(yè)額七八千億。為什么獲得這么大的增長(zhǎng)？華為資料里的原話：文化決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。這體現(xiàn)華為對(duì)文化的重視程度。


之前和很多CEO探討出一個(gè)結(jié)論：三流、二流、一流和企業(yè)規(guī)模沒(méi)有關(guān)系，和有多少員工，有多少營(yíng)業(yè)額沒(méi)有關(guān)系，甚至和企業(yè)在哪個(gè)階段沒(méi)有關(guān)系（除了創(chuàng)業(yè)早期先不要急著做文化體系）。



三流的企業(yè)家在做業(yè)務(wù)；二流的企業(yè)家在定戰(zhàn)略（既看到當(dāng)下的業(yè)務(wù)，也在制定未來(lái)的方向）；一流的企業(yè)家在建文化，（建文化不等于不管業(yè)務(wù)、不定戰(zhàn)略，而是在這個(gè)基礎(chǔ)上建設(shè)文化）。


企業(yè)文化做到落地的程度，決定了這個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
 
2.企業(yè)文化，是公司思考和處理問(wèn)題的首要標(biāo)準(zhǔn)
 
古語(yǔ)：形而上決定形而下。形而上是東方哲學(xué)的道，是認(rèn)知的部分；形而下指是法和術(shù)。找對(duì)了方法，事情都不難，問(wèn)題的關(guān)鍵是思維和認(rèn)知的打開(kāi)。
 
從二戰(zhàn)以后看，全球做得稍微長(zhǎng)遠(yuǎn)一些的公司，都是有使命、愿景、價(jià)值觀的。


使命決定了公司能給別人帶去什么，是企業(yè)存在的理由；愿景是企業(yè)為了有價(jià)值，尋找將成為什么的目標(biāo)，是一個(gè)詩(shī)和遠(yuǎn)方的目標(biāo)，企業(yè)在不同的階段可以有不同的愿景；價(jià)值觀是指導(dǎo)企業(yè)全員言行舉止的游戲規(guī)則。
 
所以文化是企業(yè)思考和處理問(wèn)題的首要標(biāo)準(zhǔn)。
 
唐僧十幾歲出家，他的使命是弘揚(yáng)佛法，普度眾生。他的第一個(gè)愿景是西天取經(jīng)：前后花了17年的時(shí)間，走了100多個(gè)國(guó)家，來(lái)回十幾萬(wàn)公里，為了去印度把最正宗的佛經(jīng)帶回來(lái)。取經(jīng)完成后，第二個(gè)愿景是翻譯經(jīng)書(shū)，弘揚(yáng)佛法。他后面人生的 20 年在翻譯經(jīng)書(shū)、弘揚(yáng)佛法，直到唐僧死的時(shí)候，沒(méi)有離開(kāi)過(guò)那個(gè)小寺廟。他的一生專注在要做的事情上。
 
但凡對(duì)文化有點(diǎn)觸動(dòng)的人，都會(huì)被唐僧感動(dòng)。文化從思想上穿透我們，讓我們的靈魂被激蕩、被影響。

二、企業(yè)文化的三個(gè)層次

現(xiàn)在很多企業(yè)都有使命、愿景、價(jià)值觀，以下是企業(yè)文化的三個(gè)層次：


1.外在：感知層


外在的感知層是通過(guò)企業(yè)的外部呈現(xiàn)：企業(yè)logo（徽標(biāo)）、標(biāo)語(yǔ)、字符、工位等肉眼可見(jiàn)的統(tǒng)一符號(hào)。
 
如同直播可以看到外在個(gè)人形象：短發(fā)、穿著綠色的裙子、戴著黃色的圍巾，這是外在的感知層。
 
2.內(nèi)在：行為層
 
文化的層次再深一點(diǎn)兒是內(nèi)在行為層。比如聽(tīng)了將近二十幾分鐘直播后，對(duì)某個(gè)老師有了感覺(jué)：這個(gè)人是怎樣的、有什么特色等，然后慢慢對(duì)她的言行舉止有所了解。
 
舉個(gè)例子，亞馬遜公司追求的“Day One”文化：你的創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)要像第一天一樣。
 
亞馬遜最高的獎(jiǎng)叫門(mén)板獎(jiǎng)。創(chuàng)業(yè)初期時(shí)，亞馬遜股東們用三個(gè)門(mén)板拼成辦公桌，為了省錢(qián)，這也就形成了“Day One”文化，所以亞馬遜今天處于一個(gè)“Day One”的價(jià)值，這是游戲規(guī)則、制度、工作準(zhǔn)則。同時(shí)，“Day One”也意味著艱苦創(chuàng)業(yè)。


3.潛意識(shí)層


文化在日常生活中是看不見(jiàn)的，只有在突發(fā)的情況，突然有事情考驗(yàn)?zāi)悖�需要直覺(jué)去做選擇時(shí)，你表現(xiàn)出來(lái)的行為，就叫潛意識(shí)層。


2003年非典時(shí)，國(guó)家號(hào)召全國(guó)的醫(yī)護(hù)人員都要支援北京。當(dāng)時(shí)直面生與死的挑戰(zhàn)，我妹妹所在上海的一所醫(yī)院也號(hào)召江浙滬的醫(yī)生上前線，強(qiáng)調(diào)自愿報(bào)名。妹妹當(dāng)時(shí)想報(bào)又有點(diǎn)猶豫，我媽就一個(gè)電話打過(guò)去說(shuō)：“你應(yīng)該上前線”。妹妹就在問(wèn)，你為什么和其他家長(zhǎng)不一樣？我媽說(shuō)：很簡(jiǎn)單，我有四個(gè)女兒，多你一個(gè)不多，少你一個(gè)不少。但是如果別人家的女兒是單身、獨(dú)生子女。如果沒(méi)了，父母就沒(méi)有孩子了，太可憐，所以你應(yīng)該去。


一個(gè)人在一個(gè)非常態(tài)的情況下所做的決定，往往就是潛意識(shí)層在發(fā)揮作用，體現(xiàn)的是一個(gè)人的思想和選擇。


4.企業(yè)文化，決定企業(yè)成敗


全球最大的咨詢公司CEO麥肯錫的創(chuàng)始人馬文·鮑爾曾說(shuō)：我走了那么多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成敗取決于它的文化。


東方哲學(xué)中的天地圖講究道法術(shù)。

 

• 道就是文化，是組織的三觀、追求；
  
   
• 謀是戰(zhàn)略，斷是戰(zhàn)術(shù)。一個(gè)是正確的做事情，一個(gè)是做正確的事情。
  
   
• 人是人的招募和培養(yǎng)，陣是組織架構(gòu)，信是各種制度預(yù)算流程。

如果用西方的邏輯看組織全景圖，文化也處于頂端。





在企業(yè)內(nèi)部，使命、愿景、價(jià)值觀叫文化體系，中間是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。底層是人才體系，再底層華為叫基本法，很多其他公司是相應(yīng)的各種機(jī)制。所以說(shuō)企業(yè)對(duì)文化有多重視，決定了這個(gè)企業(yè)能做多大，能走多久遠(yuǎn)。

三、如何診斷企業(yè)文化？
 

不同階段，企業(yè)文化核心不同。



所有的企業(yè)家，都渴望企業(yè)文化能夠做到潛在意識(shí)層，也就是文化的最高層次。但是在不同的生命周期，企業(yè)需要不同的文化。
 

• 初創(chuàng)期：要定好生存規(guī)則，要構(gòu)建生存的文化。生存文化階段，不需要文化體系，因?yàn)槠髽I(yè)要先活下來(lái)，讓產(chǎn)品找到商業(yè)模式，所以企業(yè)要定簡(jiǎn)單的規(guī)則。
  
   
• 發(fā)展期：從無(wú)序到體系，需要提煉總結(jié)，然后做文化落地，形成行為準(zhǔn)則，能夠落地賦能業(yè)務(wù)。
  
   
• 成熟期：企業(yè)需要做文化的迭代升級(jí)。一家千億規(guī)模的全球化公司做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，要組織文化先轉(zhuǎn)型，只有組織人的思維、認(rèn)知、能力匹配上，才能戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。針對(duì)不同的場(chǎng)景，企業(yè)抓住不同的重點(diǎn)，文化要做升級(jí)迭代。

所以文化引領(lǐng)業(yè)務(wù)，文化保障業(yè)務(wù)，陰陽(yáng)互補(bǔ)，匹配前行。





企業(yè)文化建設(shè)中容易出現(xiàn)四層斷裂，分別是：缺乏生存規(guī)則的制定、缺乏提煉總結(jié)、缺乏落地執(zhí)行、無(wú)法迭代發(fā)展。


先診斷自己的企業(yè)在哪個(gè)階段，然后匹配相應(yīng)的文化。


1.創(chuàng)業(yè)期“生存文化”五要素


創(chuàng)業(yè)階段不用搞文化大體系，但是要有基本的生存文化的規(guī)則，以下是生存文化的五大要素：畫(huà)大餅、定規(guī)則、高壓線、以身作則、臭味相投。


① 畫(huà)大餅


這里有個(gè)認(rèn)知區(qū)別，很多人覺(jué)得畫(huà)大餅就是吹牛。其實(shí)不是，吹牛是說(shuō)做什么，說(shuō)完就不做了。但是真正有夢(mèng)想的人，說(shuō)了就會(huì)去做。

比如馬斯克：13歲時(shí)就已經(jīng)在思考地球的未來(lái)，如何帶著人類去別的星球。如果說(shuō)了沒(méi)做，那是騙子。但是看他現(xiàn)在做的所有事情，不管是做車子、做太陽(yáng)能、還是做火箭發(fā)射，他的最終目的都是為了完成把人類送往火星的夢(mèng)想。



他是如何去實(shí)現(xiàn)的呢？他把自己的夢(mèng)想都說(shuō)出來(lái)，和所有人分享。然后會(huì)看到，很多人愿意成為他的伙伴，因?yàn)橄胱鲆恍┯幸饬x的事情，能夠?qū)θ祟愑杏绊懀�很多人愿意放棄高薪去求職�?/section>

所以，畫(huà)大餅很重要。特別是創(chuàng)業(yè)、發(fā)展中的公司，他們給員工的錢(qián)和福利是無(wú)法和大廠比的，但創(chuàng)業(yè)公司擁有的精神力量，就像是長(zhǎng)津湖電影所表達(dá)的一樣，最后比的是精神力量，比的是價(jià)值，比的是內(nèi)在保家衛(wèi)國(guó)的情懷。


② 定規(guī)則


規(guī)則不要太多，幾個(gè)就好。在業(yè)務(wù)當(dāng)中能夠有影響就可以，千萬(wàn)不能泛濫。


③ 高壓線


高壓線原則上是在規(guī)則里，它單獨(dú)出來(lái)是因?yàn)檫@個(gè)非常重要，必須是殺無(wú)赦、斬立決。企業(yè)內(nèi)不要隨意定高壓線，但是一旦定了就堅(jiān)決執(zhí)行。


在任何公司，包括麥肯錫、Google等公司，即使人很優(yōu)秀但是違反了這個(gè)組織價(jià)值觀的邊界，還是會(huì)被公司裁員。阿里當(dāng)年因?yàn)橐粋�(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)問(wèn)題，裁掉了幾百個(gè)違背規(guī)則的人。我們經(jīng)常講心要慈悲，刀要快。這個(gè)刀的背后是，組織知道要什么樣的行為。


④ 以身作則


這是一條準(zhǔn)則，如果沒(méi)有以身作則那其他的要素全都破了，也就是上梁不正下梁歪。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)做好就會(huì)上行下效，所以這個(gè)對(duì)管理者的要求其實(shí)很高。


⑤ 臭味相投


創(chuàng)業(yè)期要找在事業(yè)上（不管生活作風(fēng)）有一些臭味相投的人，這樣能夠變成你的伙伴，這個(gè)時(shí)候要的味道必須搞清楚。


2.如何提煉發(fā)展期文化？


發(fā)展期的企業(yè)，面臨文化提煉和落地，可以總結(jié)為三個(gè)步驟，也叫音樂(lè)三重奏：


① 排山倒海


企業(yè)自己思考組織的文化時(shí)，要盡可能多地搜集，排山倒海的數(shù)量壓過(guò)來(lái)，盡可能做到吸收群眾的智慧。
 
② 九九歸一


要去篩選，最后做到“九九歸一”。


③ 定海神針
 
提煉好之后會(huì)爭(zhēng)論、甚至吵架，經(jīng)過(guò)幾天幾夜，甚至幾個(gè)月地爭(zhēng)論，可能最后就找到了企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，這個(gè)就是公司文化的定海神針。

四、如何打造文化，落地文化？

在講績(jī)效管理、目標(biāo)管理時(shí)，用的是“實(shí)事虛干”，在企業(yè)文化落地時(shí)講究“虛事實(shí)干”。


很多企業(yè)反饋說(shuō)文化看不到、摸不著，是虛的。但是每個(gè)公司的員工墻上都有使命、愿景、價(jià)值觀、獎(jiǎng)狀等好像該做的都做了。可是為什么文化還是沒(méi)有效果呢？是因?yàn)樽龅牟粔蛟鷮?shí)，不夠腳踏實(shí)地。


1.文化無(wú)法落地的2個(gè)原因

• 第一，沒(méi)有相信、接受基礎(chǔ)常識(shí)。

• 第二，沒(méi)有堅(jiān)持做。

堅(jiān)持需要時(shí)間、精力，而文化是在一個(gè)群體中長(zhǎng)期形成的，就好比改變自己都很難，要去養(yǎng)一個(gè)孩子、改變孩子，甚至是改變一個(gè)群體，需要更多的時(shí)間和精力，所以文化也是需要堅(jiān)持，才能慢慢落地。


很多企業(yè)做著做著就轉(zhuǎn)變了立場(chǎng)，忙業(yè)務(wù)、忙融資去了……組織跟文化又丟到腦后。總覺(jué)得業(yè)務(wù)屬于又重要又緊急，既能生存又能帶來(lái)現(xiàn)金流，組織文化是重要但不緊急的。


但是如果企業(yè)沒(méi)有相信并堅(jiān)持做企業(yè)文化，現(xiàn)在重要不緊急的事情將來(lái)會(huì)變成又重要、又緊急、又要命的事情。


所以一定要在企業(yè)文化打造和落地上花精力。


2.落地模型：虛事實(shí)干六部曲





① 詮釋解讀


很多公司的價(jià)值觀是客戶第一，華為、阿里、Google公司也有客戶第一的價(jià)值觀，表現(xiàn)形式和內(nèi)在不一定都相同，所以要詮釋解讀企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀。


通俗地說(shuō)，將無(wú)形的文化代表（使命、愿景、價(jià)值觀）翻譯成公司的所有人都明白的大白話，比如，客戶第一在本公司本階段意味著什么；比如，同樣是銷售有些公司會(huì)返傭，有些公司不會(huì)。


第一步一定要詮釋解讀，把文化中關(guān)鍵字詞的意思講明白，就像成語(yǔ)解說(shuō)字典一樣。


② 行為準(zhǔn)則


完成文化的解讀后，需要匹配相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。


不同部門(mén)、不同人員解讀文化落實(shí)到行為準(zhǔn)則時(shí)，一定要分維度將行為層次全部列出來(lái)。

打個(gè)比方，對(duì)阿里銷售部來(lái)說(shuō)，落實(shí)“客戶第一”的行為準(zhǔn)則時(shí)，意味著不能拿客戶一分錢(qián)的回扣和返傭，哪怕一分錢(qián)都是觸碰高壓線的，直接開(kāi)掉。作為一個(gè)新入職銷售員工，如果在不了解情況的時(shí)候，和客戶講價(jià)，如果講到最后大概還有八十幾塊錢(qián)，銷售很可能會(huì)自己做主，幫客戶付了這八十幾塊錢(qián)，但這份合同拿回公司時(shí)，會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)攔截合同。


一旦錄入系統(tǒng)，這個(gè)銷售會(huì)被直接開(kāi)掉。此時(shí)的銷售，很可能并沒(méi)有意識(shí)到這是公司行為準(zhǔn)則中規(guī)定的問(wèn)題，所以這就需要企業(yè)或者管理者很清楚地解讀給員工，關(guān)于制度里面的每一條行為準(zhǔn)則。 
 

③ 制度保障


知道文化的定義和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)后，在落地時(shí)最重要的是制度保障，即制度是否清晰。賞罰不分明、制度不清晰，文化會(huì)形成虛設(shè)。商鞅變法時(shí)曾經(jīng)一諾千金，讓人在南門(mén)放置高三丈的木頭，承諾如果有人從南門(mén)背到北門(mén)就給十金，有人做到后商鞅馬上給了十金。


秦始皇時(shí)期法令制度是最嚴(yán)的，貴族犯法與庶民同罪，這在當(dāng)時(shí)的其他國(guó)家聞所未聞，這就是制度保障。特別是在做文化落地時(shí)，這是背后支持的尚方寶劍。


④ 層層宣導(dǎo)


我走訪過(guò)很多企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，很多人不知道有這個(gè)制度，雖然墻上有內(nèi)容、也有相關(guān)的制度條款，但就是記不住。管理者說(shuō)不清楚，員工弄不明白公司的獎(jiǎng)勵(lì)、處罰規(guī)則。


所以一定要宣導(dǎo)，層層宣導(dǎo)，就像長(zhǎng)津湖戰(zhàn)役、抗美援朝保家衛(wèi)國(guó)，在那個(gè)時(shí)候，全國(guó)的人都知道，甚至在農(nóng)村山區(qū)都知道。


⑤ 樹(shù)立標(biāo)桿


當(dāng)年在阿里的銷售曾說(shuō)，成為馬老師基本不太可能，但是可以向賀學(xué)友這個(gè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)。賀老師是銷售戰(zhàn)神，一個(gè)人的業(yè)績(jī)是整個(gè)區(qū)域的業(yè)績(jī)，客戶的評(píng)價(jià)又高。所以賀學(xué)友老師是阿里銷售的標(biāo)桿。


標(biāo)桿一定要高高樹(shù)起，給的獎(jiǎng)勵(lì)讓所有人都知道，當(dāng)時(shí)賀老師的股權(quán)是很多中高層管理者都望塵莫及的，讓大家向他學(xué)習(xí)。


⑥ 復(fù)盤(pán)優(yōu)化


前面5個(gè)步驟做好后，文化就開(kāi)始有循環(huán)了。


文化需要不斷地復(fù)盤(pán)，優(yōu)化文化的循環(huán)。這六步驟之間是密不可分的，每個(gè)步驟都不可或缺。


為了確保文化落地，用軟宣導(dǎo)（層層宣導(dǎo)）、硬制度做好保障，軟硬結(jié)合。


比如樹(shù)立標(biāo)桿，也需要復(fù)盤(pán)，讓標(biāo)桿階段性的成長(zhǎng)。本次分享目的是希望企業(yè)家可以真正地理解文化，把文化這個(gè)做好，賦能業(yè)務(wù)。


然后回到自己的企業(yè)內(nèi)可以用起來(lái)，謝謝大家。